Une recherche industrielle en coopération

Une recherche industrielle en coopération

Entretien avec Erich Spitz

Le Banquet : Pourriez-vous définir les critères de décision en matière de recherche dans le groupe Thomson ? Comment sont choisies ses orientations ? Quelles sont les parts respectives de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée ?

Développement et maîtrise des flux technologiques

Erich Spitz : Il faut distinguer la recherche, le développement et la technologie. Notre entreprise dépense environ 9,9 milliards de francs pour la recherche-développement pour un chiffre d’affaires de 70 milliards. Pour Thomson-CSF, qui est une partie de Thomson S.A., la part de la recherche est de 8 milliards sur 35 milliards. La recherche est pour nous habituelle, ce qui est très différent par rapport à d’autres entreprises. Pour certaines industries, comme l’industrie pharmaceutique, on trouve une molécule et le marché est clair : on ne sait par nécessairement où ni comment chercher mais on sait ce qu’on cherche — par exemple un médicament contre le S.I.D.A. On sait qu’il existe beaucoup de choses à trouver en électronique ou en électromécanique, mais la situation est différente car nous sommes dans un secteur à grande maturité. Nous savons ce qui se passe et nous ne cherchons pas nécessairement des inventions ou des découvertes, mais souhaitons plutôt parvenir à construire des machines que les gens achètent. Pour ce faire, il ne s’agit pas nécessairement de trouver une chose nouvelle, mais d’optimiser les systèmes et de faire en sorte que la technologie soit suffisamment bon marché pour qu’on puisse fabriquer le produit. Par exemple, la diffusion des ordinateurs grand public ne s’est faite que lorsque les prix sont devenus suffisamment faibles. Cette situation peut être le résultat d’une invention, mais la plupart du temps on pousse la technologie suffisamment loin et on la domine à ce point qu’on peut fabriquer des produits peu chers. La science n’a pas le même rôle dans les deux cas extrêmes que je viens de citer ou, plus exactement, il existe des époques où elle joue un moindre rôle qu’à d’autres. Dans les années 1960, à l’époque des transistors, des lasers, c’était le moment de la science. Aujourd’hui, les choses sont différentes.
Il faut ensuite distinguer la recherche et le développement. Le développement est l’activité qui permet de développer le produit ; il est très lié au marché et il s’agit de faire en sorte qu’à un moment donné, si possible avant les autres, nous construisions un produit qui se vend. 85% de notre activité de recherche-développement va dans ce sens-là ; les 15% restants sont situés sur un flux parallèle, que j’appellerais un flux technologique, tandis que la recherche est une activité qui alimente ces flux et éduque les gens pour qu’ils puissent trouver ces flux ailleurs. Ces deux composantes sont différentes. Les technologies qu’on développe aujourd’hui ne sont pas nécessairement dans nos produits d’aujourd’hui, et inversement. Les deux flux obéissent à des dynamiques très différentes. Le flux développement obéit à une logique de compétitivité, de concurrence ; le flux technologique peut le devenir mais est situé plus prêt de l’extérieur. Nous n’allons pas développer nous-mêmes toutes les technologies. 95% des technologies viennent d’ailleurs.
Si je laisse la partie développement et considère la partie des flux technologiques, il existe un spectre large de technologies. Certaines technologies existent depuis longtemps et il faut les améliorer, les affiner — c’est le cas des semi-conducteurs — et préparer les prochaines générations. L’ensemble est assez linéaire. Par exemple, l’arrivée d’optique en électronique était à un certain moment une chose nouvelle, et on a développé ces technologies avant de produire des objets à mettre sur le marché. La différence est de plusieurs années, ce qui pose des problèmes de gestion dans la durée de cet ensemble. La plupart du temps, quand on parle de recherche, on vise ces flux technologiques. On compare parfois le C.N.R.S. et une grande entreprise ; il s’agit de métiers tout à fait différents.
Les critères de choix sont aussi hétérogènes. Dans un cas, la perspective est de pure commercialisation : il s’agit de savoir quels produits on veut ; dans l’autre, c’est l’offre qui compte. Certes, les deux sont couplés, mais vu de l’intérieur les choses sont dissemblables.

Le Banquet : Il est donc clair que vous privilégiez le développement. Cela signifie-t-il que vous n’avez pas de petite cagnotte consacrée à des expériences libres dont les résultats ne sont pas garantis et en tout cas éloignés du marché ?

E.S. : Si. La partie recherche est effectuée en partie dans nos divisions et pour l’autre partie dans notre laboratoire central, qui regroupe 320 personnes et dans lequel nous avons plus de liberté au regard des technologies qui, un jour, s’ouvriront sur des marchés. Nous avons par exemple développé un système d’enregistrement magnétique multipistes. Nous faisons de la recherche dans les domaines où nous espérons être dans quelques années, ce qui n’est pas toujours clair parce que la stratégie des sociétés varie aujourd’hui souvent plus rapidement que les projets de recherche. Il existe des imprévus d’autant que les mouvements depuis cinq ans sont beaucoup plus rapide et profonds. La recherche est perturbée par les stratégies des groupes mais les stratégies le sont aussi par les mutations technologiques. Sur les 8 milliards de francs consacrés à la recherche par Thomson-CSF, 250 millions seulement sont dépensés au niveau central et le reste dans les divisions. Si la recherche hors développement est de 15%, sur 8 milliards cela fait 1,2 milliard, dont près d’un milliard est dépensé dans les divisions. Par exemple, elles vont développer une méthode nouvelle pour concrétiser un logiciel qui ne sera pas conçu pour une machine précise — le développement — mais pour plusieurs. A la fin, il n’y a pas un produit. Mais ce n’est pas pour autant de la recherche telle que la fait le C.N.R.S., et qui est de type spéculatif. C’est un travail qui ressemble en grande partie au développement, sauf que l’application n’est pas directe. Il peut s’agir de démontrer qu’une application peut marcher. On effectue peu de recherche de base, sauf un peu dans le laboratoire central. Nous avons par exemple le brevet du disque optique et nous avons commencé très en amont par étudier les propriétés des systèmes d’enregistrement et de diffraction. Néanmoins, nous comptons davantage sur la recherche de base effectuée dans le monde entier et nous avons suffisamment de chercheurs qui sont capables de comprendre ce qui s’y passe. Une partie de la recherche consiste aussi dans cette mission : être au courant des découvertes dans le monde entier, ce qui suppose qu’on fasse aussi soi-même quelque chose. Il existe des domaines dans lesquels nous réalisons des avancées, nous publions, mais ce n’est pas suffisant. Même si nous étions plus intelligents que tout le monde nous ne pourrions pas couvrir nous-mêmes l’ensemble de ce qui se fait dans notre domaine. La partie recherche est donc le développement de nouvelles technologies, par exemple d’enregistrement. Les deux sont liés : pour reprendre l’exemple du lecteur multipistes, nous avions certes l’idée d’un produit, mais il n’a été possible de le développer que parce que nos chercheurs avaient travaillé des années sur les matériaux magnétiques, avec notamment le C.N.R.S. et une université aux Etats-Unis. En principe, nous ne faisons pas de la recherche intéressée, pas davantage que n’importe quelle autre entreprise.

Orienter la recherche vers le marché

Maintenant, se pose la question de la sélection des choix. Nous avons, d’un côté, des réflexions sur le devenir du groupe, qui sont commandées par le marché, d’un autre côté, des initiatives qui viennent de ceux qui sont au courant des évolutions technologiques, qui voient ce qu’on pourrait faire et qui transforment l’opinion de ceux qui sont au contact direct avec le marché. Cela reste un peu théorique ; en pratique, il existe des luttes, des conflits. Quand la réponse est évidente, on n’en parle pas. Ce qui reste en débat ce sont les cas difficiles. Il n’y a pas de méthode infaillible. Il faut que les chercheurs comprennent l’évolution de la société en général. Le danger, c’est qu’un physicien n’ait que des idées non applicables. Il faut une double obsession : de l’innovation et du marché. Il convient de comprendre exactement la nature du problème à résoudre dans le contexte d’un marché. S’est tenue il y a quelques semaines à Washington une réunion des directeurs de la recherche des grands groupes mondiaux. La discussion s’est portée sur le fait que les laboratoires centraux connaissaient souvent une diminution de leurs crédits, en raison de la difficulté d’exprimer, de la part de leurs responsables, la raison pour laquelle ils faisaient certaines recherches dont les directions ne comprenaient pas l’intérêt. Le laboratoire doit être au courant de ce qui se passe dans la société et s’intégrer à l’entreprise. Prenons l’exemple des interactions entre l’homme et la machine. Il est très difficile pour le consommateur d’utiliser toutes les ressources du magnétoscope et on ne parvient pas encore à concevoir un maniement plus facile. Cela signifie que certaines recherches n’ont pas été suffisamment poussées. Les laboratoires devraient réfléchir à l’évolution de la société à l’avenir, en intégrant certes les technologies, mais sans sous-estimer l’importance de la manière la meilleure de les utiliser pour les produits futurs. Très souvent les meilleurs scientifiques sont déconnectés des réalités. La plupart des laboratoires ne sont pas mûrs pour cela.

Le Banquet : Les laboratoires centraux peuvent-ils aussi jouer un rôle de coordination, voire de contrôle et de mise en synergie des activités de la recherche dans le groupe ?

E.S. : Heureusement, ils le font. Nous avons mis en place une coordination, par le biais d’une double organisation. D’un côté, nous avons une action de rationalisation, de coordination de ce que nous faisons, d’un autre côté, nous avons une coordination de la réflexion. Ceux qui font de la recherche-développement détiennent des connaissances ; ce sont souvent les plus grands spécialistes du domaine. Lorsqu’il y a de la recherche sur les mêmes domaines dans deux divisions différentes, comment faire pour qu’il y ait de la synergie, qu’on ne fasse pas plusieurs fois la même chose ? Nous avons créé des pôles de compétences appuyés sur des réseaux. Les pôles prennent des décisions visant à rationaliser cette action de recherche. Nous pensons que nous pouvons ainsi faire des économies. la décentralisation pose des problèmes car cela suppose de faire confiance à des petits groupes plus motivés que des grandes structures centrales. Mais les transferts de technologies deviennent plus difficiles. Si, au contraire, on adopte une structure plus centralisée, on n’échappe pas au risque bureaucratique. Nous avons donc choisi une organisation très décentralisée et nous discutons des problèmes technologiques en parallèle. Par exemple, nous avons un pôle logiciel qui se réunit plusieurs fois pendant quelques semaines ou quelques mois pour étudier la question des transferts, de la sous-traitance des recherches, etc. Nous avons mis en place ce système il y a trois ans. Nous avons aussi un collège scientifique et technique composé des 150 meilleurs spécialistes des différentes divisions. Nous suivons leur carrière en doublant la carrière normale, pour qu’ils ne soient pas contraints de passer dans des métiers de gestion pour progresser. Le but de ce collège est, d’une part, de suivre ces carrières, d’autre part, d’étudier les pistes de la recherche de l’avenir. Ce collège a un poids certain en matière de décision : comment la direction peut-elle ignorer les recommandations conjointes de dix chercheurs qui poussent dans une même direction ? Ce système à la fois décentralisé et centralisé fonctionne peut-être mieux lorsque les budgets sont davantage resserrés, car les égoïsmes ont moins de prise. Très vite, on rentre dans des problèmes de communication entre les différentes spécialités lorsque l’organisme est trop grand. Actuellement, il faut jouer à plein ces réseaux.
Enfin, il faut insister sur le rôle pour une société comme la nôtre des rapports avec les organismes de recherche soit privés soit publics. Nous avons réalisé un effort particulier en ce domaine. Nous avons toujours été présents dans les commissions du C.N.R.S. et avons toujours conclu beaucoup de contrats avec les organismes publics. Cela tient au fait que l’électronique est très dépendante de la physique et des mathématiques.

Le Banquet : Actuellement, en termes de nombre de contrats et de masses financières, que représentent les contrats avec les laboratoires publics, essentiellement du C.N.R.S.?

E.S. : Il faut distinguer plusieurs sortes de contrats. Les premiers, sur des grands projets européens, qui sont en collaboration avec beaucoup de partenaires, sont plus d’une centaine. Alors, nous ne payons pas directement les laboratoires ou les universités. Pour cette dernière catégorie, sur des projets structurés, les montants sont de quelques dizaines de millions de francs. Si l’on prend des contrats plus limités en temps, où nous sommes souvent aidés par des conseillers, nous ne les suivons pas au niveau central. Comme la plupart des grandes entreprises, nous avons des conventions-cadres avec le C.E.A. et le C.N.R.S. Dans le domaine des semi-conducteurs, nous avons effectué beaucoup de recherche conjointe avec France Telecom. Nous avons aussi un grand nombre de bourses conclues sous la forme de convention de formation à la recherche et de multiples thésards, dont une quinzaine au laboratoire central. Il est significatif qu’on n’ait jamais demandé aux unités combien ils en accueillaient ; mais la globalisation au niveau du groupe ne sert à rien. Nous laissons une grande liberté à chaque division. Ceux dont la technologie est la plus spécifique ont, en réalité, des morceaux de laboratoires centraux chez eux, comme ceux qui fabriquent des tubes électroniques de puissance, des magnétrons, des carcinotrons, des gyrotrons, des cathodes, etc. Le nombre de thésards y est élevé. Dans notre métier, nous avons de plus en plus de recherche et de développement sur les logiciels. Ce qui est importe est d’avoir une capacité de développement de nouveaux systèmes. Les flux des techniques et des hommes est plus facile dans ce secteur par rapport à ceux où l’importance de la fabrication est grande.

Des réseaux d’entreprises pour la recherche

Le Banquet : En ce qui concerne la politique de recherche conjointe avec d’autres entreprises, certains de vos collègues sont assez sceptiques en raison des problèmes de concurrence. Qu’en est-il pour votre groupe ?

E.S. : Partons du concept de recherche pré-compétitive. Il s’agit d’une recherche qu’on doit posséder, qu’ont toutes les entreprises d’un certain niveau et qu’on peut développer à plusieurs pour limiter les coûts. C’est une plate-forme horizontale de connaissances nécessaires à l’élaboration des produits. La plupart des entreprises reçoivent presque tout de l’extérieur. Finalement, il existe pour chaque métier des sortes d’étapes technologiques. L’Europe a d’ailleurs un certain retard dans des domaines bien précis, liés à l’absence d’organisation de réseaux d’entreprises. Il faut s’approprier ces étapes pour être au même niveau que les autres ; c’est une condition impérative. Où est là la concurrence ? Cette recherche peut marcher lorsque le niveau des entreprises est à peu près équivalent : une société qui a dix ans d’avance ne va pas travailler avec une autre qui entre dans le secteur. Certes, ce type de recherche rencontre des difficultés : les relations ne sont pas toujours confiantes et ouvertes. Refuser la recherche pré-compétitive, c’est se faire des idées fausses et dramatisées sur la concurrence. La partie « connaissances générales » est plus importante qu’on ne le pense souvent.

Le Banquet : Et peut-on l’isoler facilement ?

E.S. : On ne peut pas le faire totalement, mais c’est une question d’état d’esprit. Si vous avez des gens très motivés par l’avenir de la société, ils vont en profiter ; sinon, ils ne vont rien en retirer. Si l’on prend le cas idéal de deux sociétés motivées et qui travaillent ensemble, elles vont aller plus vite et, tout en restant concurrentes, elles vont s’apercevoir qu’en mettant en commun certaines avancées, la relation de confiance mutuelle qui se produit va être bénéfique à chacune. Une sorte de marché s’institue dont aucun des deux protagonistes n’a intérêt à transgresser les règles. Chacun peut en profiter. Si l’un des partenaires veut prendre ses avantages sans contrepartie, les autres vont vite l’éliminer. L’équilibre est certes toujours complexe. Évidemment, ce type de recherche vaut particulièrement pour l’informatique et l’électronique et non pour les domaines où il existe très peu d’entreprises où le know-how est dans la compagnie et non ailleurs. Dans l’électronique, tout est toujours publié depuis des années. Prenons un exemple : si vous fabriquez des circuits, il faut de machines pour ce faire et il vaut mieux construire des machines ensemble. Dans le domaine de l’automobile, une entreprise comme Valeo fabrique des équipements aussi bien pour Peugeot, Renault, BMW, Volkswagen, des entreprises japonaises, etc. tout simplement parce que cela coûte moins cher. Le facteur prix est plus important que la fonctionnalité. Dans l’électronique aujourd’hui, rien ne ressemble plus à un téléviseur qu’un autre téléviseur ou un téléphone qu’à un autre téléphone. Tout le monde a intérêt à ce que les produits coûtent moins cher, ce qui est le facteur décisif de vente. Des nouvelles inventions de fonctionnalités sont liées à des coûts : la télécommande pour un téléviseur coûte moins cher que les boutons sur le téléviseur. On a amélioré la fonctionnalité en abaissant le prix. La pression du marché est essentielle et joue un rôle crucial dans l’électronique. Il existe donc toujours un couple performance-prix. C’est d’ailleurs un des problèmes de la recherche appliquée publique qui ne voit pas ces éléments économiques et qui est concentrée sur la seule recherche de manière un peu abstraite. Les chercheurs des organismes publics disent parfois qu’ils ont inventé un produit que les industriels ne veulent pas développer. C’est parce qu’ils ont sous-estimé le volet économique.

Le Banquet : Mais pourquoi certaines inventions, effectuées en Allemagne ou en France, n’ont-elles donné lieu qu’à un développement par les industriels japonais ?

E.S. : Une des raisons tenait au fait que les Japonais étaient des concurrents qui devaient se redresser, alors que nous vivons dans des sociétés mieux établies en Europe. Si Sony voulait déloger Philips, il devait faire nettement mieux. Nous avions aussi un autre système de vie et de valeurs : nous étions félicités lorsque nous avions trouvé quelque chose et non lorsque nous avions réussi à copier un produit. Le problème n’est pas d’analyser les problèmes mais de les changer dans un contexte de bien-être considérable et un peu anesthésiant.

Mieux organiser les liens entre les pouvoirs publics et la recherche industrielle

Le Banquet : Avez-vous des attentes particulières à l’égard du ministère de la recherche et de la technologie ? Comment jugez-vous son action ? Sert-il à quelque chose ? Donne-t-il une bonne impulsion ?

E.S. : Je suis pour la recherche fondamentale libre. Il faut éviter en la matière la dispersion et il faut organiser cette recherche. La difficulté est la recherche appliquée dont la recherche du sujet est issue du raisonnement économique et dont l’exécution se fait différemment. La création de la richesse se fait dans l’industrie et il est légitime que nous soyons dans un des pays dont les dépenses de l’Etat pour la recherche appliquée sont les plus élevées. Mais cela n’aide pas suffisamment l’industrie et ne fait pas avancer la science en raison d’une inadaptation de ces interactions. Il est normal que les industriels soient obligés de répéter un certain nombre de recherches ; cela est inévitable pour apprendre. Mais que des organismes de recherche publics fassent une recherche peu originale et redondante, n’est pas normal. Cette situation crée une coupure entre l’effort effectué et les résultats économiques. Il me semble qu’une partie des financements des organismes de recherche appliquée doit passer par l’industrie pour être sûr que cette recherche serve vraiment à quelque chose. Beaucoup de chercheurs dans la recherche publique manquent de motivations et la recherche privée manque de chercheurs. Le paradoxe est intenable à terme.
Propos recueillis par Nicolas Tenzer et Sophie Jacquot-David