L’actionnariat des salariés : leurre social ou révolution politique ?

L’actionnariat des salariés : leurre social ou révolution politique ?

Par Noël Talagrand · Gilbert Féron · Jean-Jacques Fougerat

Le Banquet a accueilli le 29 octobre 1992 Noël Talagrand, président-directeur général de F.A.C.O.M., Gilbert Féron, délégué général de FONDACT, association qui a pour objectif de promouvoir l’actionnariat des salariés sous toutes ses formes, ainsi que Jean-Jacques Fougerat, président-directeur général de Diadis, qui a pris position en faveur d’un renforcement de l’actionnariat salarié dans son ouvrage Le Capital Partage. Le Banquet reproduit ici les principaux passages d’un entretien très dense, au terme duquel tout jugement définitif sur l’actionnariat des salariés peut sembler hasardeux.

Si le projet politique à l’origine des premiers développements de l’actionnariat des salariés — le dépassement de l’antagonisme entre le travail et le capital — n’appelle guère de commentaires, parce que les mutations de la société lui ont fait perdre son actualité, il n’en va pas de même des conflits d’intérêts, à caractère a-idéologique, que suscite cette pratique : représentation et place des salariés actionnaires dans le processus décisionnel de l’entreprise, risque de contamination des choix qui engagent l’avenir de celle-ci par des considérations plus immédiates de salaire et d’emploi, niveau approprié enfin pour la constitution de l’épargne salariale, en raison du double danger d’une prise de risque excessive par les salariés et d’une allocation non optimale de l’épargne.

En définitive, ces interrogations renvoient toutes à une question plus fondamentale, que nous laisserons ouverte : celle de savoir si les qualités de salarié et d’actionnaire sont véritablement compatibles, et ce à quelles conditions.

L’actionnariat des salariés : quelles nécessités ?

Le Banquet : La France, a depuis longtemps, été pionnière en matière d’actionnariat des salariés. En termes de pourcentage, les salariés français sont plus que d’autres bénéficiaires de ces techniques. Alors, aujourd’hui, faut-il encore renforcer l’actionnariat des salariés, faut-il plus d’actionnariat et comment ?

Gilbert Féron : Si la France a été pionnière en matière de participation financière des salariés et d’intéressement à travers les fonds de communs de placement des entreprises (F.C.P.E.), elle n’a pas été pionnière dans le domaine de l’actionnariat individuel des salariés, car les principales mesures prises en ce domaine, qu’il s’agisse des plans d’actions (stock-options), des « reprises d’entreprises des salariés » (R.E.S.) ont été inspirées des modèles anglo-saxons.

Jean-Jacques Fougerat : Il y a une question qu’on pose peu souvent : qui gagne au jeu de la participation par l’actionnariat des salariés ? L’État, le patronat, les syndicats, l’entreprise, les salariés, certains seulement et lesquels ? Si l’on est d’accord pour admettre que les avancées sociales ont toujours été la résultante de pressions, soit des salariés, soit des organisations syndicales, il faut reconnaître qu’il n’y a jamais eu de grèves pour obtenir la participation, a fortiori la distribution ou l’acquisition d’actions de l’entreprise !

Il y a eu des mouvements pour obtenir une participation significative à la gestion de l’entreprise, sous forme d’autogestion, c’est-à-dire pour prendre le pouvoir ; parfois même dans ce type d’affrontement, ils ont cherché à obtenir la propriété de l’outil de production par spoliation des propriétaires légitimes… C’est du passé, mais en tout cas on n’a jamais vu des gens descendre dans la rue pour qu’on finisse enfin par leur donner un peu de la propriété de leur entreprise.

L’intéressement aurait donc été inventé pour éviter d’augmenter sans contrepartie la masse salariale distribuée. Alors, si l’octroi aux salarié de la participation par l’actionnariat n’est pas uniquement un rideau de fumées pour dirigeants en quête de tranquillité sociale, ce doit être que, comme pour d’autres grandes avancées sociales, une certaine vision de la part de politiques avisés ou de chefs d’entreprises généreux aura fait mieux que la politique à court terme des partenaires sociaux traditionnels. Cela expliquerait alors que la France soit très en avance dans ce domaine, puisqu’elle serait plus généreuse, plus idéaliste et plus romantique que ses voisins anglo-saxons, mais également le fait qu’elle en ait si mal réussi la mise en œuvre puisque la « participation à la française » reste une disposition légale qui n’a pas franchi le seuil de la culture nationale.

Noël Talagrand : Pourquoi ce « besoin » d’actionnariat des salariés ? Il est courant maintenant de dire qu’on quitte le taylorisme pour rentrer dans une nouvelle philosophie de l’organisation de l’entreprise, avec d’autres méthodes. Nous sommes désormais à une époque où la concurrence internationale, les exigences du marché, les attentes des acteurs à l’intérieur de l’entreprise font qu’il faut concevoir et fabriquer les produits plus vite, donner de la variété aux clients et apporter aux employés de l’entreprise, à tous les niveaux, quelque chose qui corresponde à leur éducation. On est loin de l’époque taylorienne où il s’agissait de scinder les tâches de façon à faire quelque chose de très simple. Le contexte actuel est celui d’un niveau élevé d’éducation générale qui fait que chacun peut prendre des responsabilités à tous les niveaux et que chacun les exige. En outre, c’est bon pour l’entreprise puisque cela permet justement de mobiliser les cerveaux aussi bien que l’habileté manuelle ou la force physique. On aboutit à une sorte de principe de subsidiarité, à l’échelle micro-économique à l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit de définir ce principe et d’attribuer des responsabilités à chacun jusqu’au poste de travail de production dont le responsable doit pouvoir donner son mot sur la qualité du produit, sur son amélioration et la qualité du process. On arrive ainsi à un état où on doit laisser à chacun une certaine forme de pouvoir. Le mot français qui est employé pour cela est le mot « délégation » qui est insuffisant. Je préfère le mot anglais empowerment qui dit bien ce qu’il en est : on met le pouvoir dans la personne qui le garde et ne vous le rend pas pendant le week-end si elle a un problème trop difficile. Il faut donc donner du pouvoir et, dans ce but, la participation au capital ou au bénéfice apporte beaucoup.

Gilbert Féron : Je reprendrai ce qui a été dit dans l’enquête CEGOS de 1987 qui expose les trois questions qui éclairent votre perspective. Première question : n’y a-t-il pas a priori opposition entre la logique du salarié et celle de l’actionnaire ? Ont-ils le même regard sur les délais de retour souhaitable des efforts engagés par l’entreprise ? Deuxième question : en cas de difficultés, l’intérêt de l’actionnaire est souvent de multiplier les licenciements, l’intérêt du salarié est autre ; existe-t-il un lieu de rencontre de ces intérêts a priori contradictoires ? Troisième question : l’actionnaire et le salarié auront-ils le même regard sur l’arbitrage politique d’autofinancement/politique de distribution de dividendes ?

Ces questions de fond permettent d’apporter des éléments de réponse : l’actionnariat des salariés dans nos entreprises doit être favorisé, mais il ne faut pas que les salariés mettent tous leurs œufs dans le même panier, il faut qu’ils puissent répartir leurs risques. Cela dit un actionnariat salarié de 5 à 10% dans une entreprise est extrêmement mobilisateur pour l’entreprise. D’autre part, les problèmes de localisation et de délocalisation se présentent sous un tout autre aspect à partir du moment où il y a des salariés actionnaires avec représentation au conseil d’administration ou au conseil de surveillance.

Noël Talagrand : Le problème, lorsqu’il y a une participation importante aux bénéfices ou au capital, est celui de l’arbitrage entre le court terme et le long terme, entre consommation des bénéfices et investissement. Seule une forte implication dans l’entreprise peut permettre aux salariés de comprendre un tel choix.

L’actionnaire-salarié : une qualité incertaine

Le Banquet : Il s’agit finalement de donner un pouvoir aux salariés mais est-ce qu’il s’agit véritablement d’un pouvoir ? Ne s’agit-il pas davantage d’une « participation », d’un rôle de « conseil » à un niveau intermédiaire ou subalterne, dépendant dans la plupart des cas, et s’insérant dans un simple processus de production ? Il ne s’agit pas d’un pouvoir qui doit conditionner directement la stratégie de l’entreprise. Donc, il s’agit en fait d’un pouvoir partiel, technique et limité qui ne concerne que des micro-décisions.

Gilbert Féron : Je prendrai l’exemple du groupe André où j’ai assumé des responsabilités à la direction des usines de Lorraine. Lors de l’introduction en bourse du groupe André et en corrélation avec les structures qualité mises en place dans les usines du groupe, 75% des ouvriers lorrains sont devenus actionnaires grâce à un plan d’épargne entreprise et, dans une usine, 167 sur 168 salariés le sont devenus. La demande sociale était donc forte. Elle manifestait la peur du chômage : « on a connu Boussac ; on ne veut pas la même chose chez André ». En deuxième lieu : « si M. Descours a besoin de notre argent pour l’aider à moderniser les usines, nous sommes prêts à nous engager, à casser notre caisse d’épargne ». Il me semble d’autre part qu’il y trois données dans l’évolution de l’épargne et de l’actionnariat des salariés : il y a un discours humaniste qui est le discours français bien connu — « associer les salariés » — et il y a un discours productiviste. Je rejoins ce qui a été dit sur la volonté de la part d’un certain nombre de directions d’obtenir une meilleure productivité de la part des salariés : c’est ce que nous avons abordé chez FONDACT dans les différents forums que nous avons organisés. L’an dernier, nous avons étudié l’épargne salariale sous une approche macro-économique. Olivier Pastré, président de la mission « épargne salariale et fonds propres des entreprises » a dit qu’on peut, à travers l’épargne salariale, collecter jusqu’à 40 ou 50 milliards de francs par an et, par là, créer de l’épargne supplémentaire. Celle-ci n’est pas forcément affectée à l’entreprise où l’on peut se trouver salarié mais Olivier Pastré avait toutefois prévu un certain pourcentage. Lorsque je suis allé au Japon en 1963 faire une étude sur les conditions psycho-sociologiques de la croissance économique japonaise, j’ai constaté qu’il n’était pas question que les salariés nippons mettent toute leur épargne dans leur entreprise. Au Japon, on incite les salariés à épargner mais par des plans d’épargne de financement inter-entreprise, par la gestion des économies des participants à ce plan, par allocation de prêts au logement. Non seulement le salarié bénéficie de ces avantages mais aussi ses parents et même ses relations. Je terminerai en insistant sur ces trois aspects : un discours humaniste, un discours productiviste et l’aspect macro-économique en ajoutant l’épargne salariale dans l’entreprise comme outil de renforcement des fonds propres.

Noël Talagrand : Effectivement, le pouvoir que j’évoque n’est pas pour l’instant le pouvoir stratégique. Le pouvoir stratégique est celui de décider des délocalisations, d’arbitrer entre la croissance interne et la croissance externe, d’arbitrer entre le développement de tel type de produit ou non, de tel type de marché ou non. Il est clair que le pouvoir dont je parlais qui est cependant important peut être par exemple pour un ouvrier d’arrêter une production parce que la qualité est insuffisante ou parce qu’il y a danger ou de proposer de faire évoluer la production. La stratégie de l’entreprise se décide encore en conseil d’administration, en comité de direction de façon implicite ou explicite, quelque fois même dans certaines entreprises par le président seulement.

Nous sommes amenés à associer le personnel aux décisions. Mais ce n’est pas facile parce que cela ne peut pas se faire selon le processus démocratique qui nous sert d’exemple dans ces cas là, c’est à dire la démocratie de notre vie politique quotidienne. On ne peut pas évoquer les questions de stratégie d’entreprise sur la place publique. On ne peut soumettre à référendum la question de savoir si on doit aller sur tel marché et déballer toute sa stratégie aux concurrents.

Il y a un certain nombre de grands principes qu’il faut faire accepter et faire comprendre au personnel et en même temps bien lui dire que s’il est actionnaire, il assumera des risques. On donne des ouvertures dans ces cas à certains syndicats qui ne pensent encore, bien souvent, qu’à contrer le patronat. On leur donne des ouvertures, donc il nous faut donner une explication qui se tient. Je suis sûrement optimiste, mais je pense que c’est possible, certaines expériences en France le montrent. Certains exemples malheureux ne doivent pas faire rejeter le principe général surtout si on a pris certaines précautions comme celle de conseiller au personnel de ne pas placer toutes ses économies dans l’entreprise.

Une représentation concurrente de la représentation syndicale ou professionnelle classique ?
Le Banquet : Pensez-vous que les techniques d’actionnariat des salariés conduisent à terme à un autre type de représentation au sein de l’entreprise et ne pensez-vous pas que la conception idéologique qui les sous-tende soit que le syndicalisme est à mettre au rang des instruments dépassés ?

Jean-Jacques Fougerat : Vous voulez dire : « Que vaut-il mieux pour le bien de la société, l’actionnariat des salariés ou les syndicats ? » Les syndicats ont perdu une immense bataille, peut-être même la guerre, parce que, de défenseurs des ouvriers qu’ils étaient, ils sont devenus des instruments politiques, sans force positive, sans imagination, représentant des corporatismes qui s’étiolent lentement. Les Français sont devenus individualistes devant cette carence qui a laissé en panne une population salariée qui y croyait encore, préférant maintenant s’en remettre à soi pour une meilleur défense, et se méfiant des organisations de défense collective. Le syndicalisme français n’a pas de maturité économique, ce qui est à l’origine de ses conceptions archaïques et en a fait le plus vindicatif des systèmes de défense sociale des pays occidentaux. A contrario, cette faiblesse pourrait justifier, avec de bons espoirs de succès, l’étude et la mise en place d’autres formules préfigurant l’avenir des relations sociales que, même s’il se réforme en profondeur, le syndicalisme n’empêchera plus.

Si j’avais à conseiller des syndicalistes français aujourd’hui, je leurs dirais de laisser tomber les défenses catégorielles, de soutenir les revendications salariales avec la modération qu’impose une période plus que délicate pour l’économie. C’est ce que proposent les tenants de l’actionnariat des salariés qui y voient à la fois les moyens de la maturation économique du salarié, de sa connaissance de l’entreprise, de sa compréhension du marché et de la défense de son intérêt personnel conçu comme salarial et patrimonial. Que s’y ajoute une certaine « communautarisation » de l’intérêt des actionnaires, et on retrouve l’essentiel des bienfaits que devrait apporter le syndicalisme. Les exemples de société de participation qui existent aujourd’hui présentent, toutes, cette caractéristique d’avoir des salariés très informés, bien formés, adaptés et motivés. Dans cette configuration qui est celle de l’actionnariat authentique, le syndicalisme traditionnel à la française n’a plus de place : il gardera seulement des adeptes dans la fonction publique et dans le secteur privé qui pourra s’offrir le luxe de rester conservateur.

Gilbert Féron : A propos des syndicats, ce que vous dites est pertinent, mais, cela dit, pendant trente, quarante ans ou peut-être plus, les syndicats ont fonctionné sur la logique de « pouvoir contre-pouvoir » : il y avait une complicité objective entre le patronat français et les syndicats pour fonctionner dans cette logique. Bien sûr, quand le taux de croissance s’élève à 6% par an, on peut perdre éventuellement un point de croissance en discussions ; au taux de croissance actuel, il n’est plus possible de se le permettre. On se trouve en face d’une nouvelle vision, d’un nouveau paradigme ; le monde se présente selon un modèle complètement différent et cela entraîne une déstabilisation complète des syndicats.

Le Banquet : N’y a-t-il pas en ce qui concerne la représentation de salariés actionnaires des différences fondamentales dans les modes d’association à la décision, suivant que l’entreprise est une petite entreprise ou moyenne, jusqu’à 1.000 ou 1.500 salariés, ou une entreprise de 20.000 salariés ou davantage. Dans le premier cas, on peut éventuellement « court-circuiter » la représentation syndicale parce que les gens se connaissent. Dans une grande entreprise au contraire, n’y a-t-il pas un mode différent de représentation des salariés actionnaires par les syndicats, impliquant un mode complètement autre d’association à la décision ?

Noël Talagrand : Il faut trouver des systèmes différents de représentation dans ces cas là. Dans le premier cas, jusqu’à 1000 personnes environ, vous avez des chefs d’entreprise qui peuvent connaître tout le monde personnellement dans l’entreprise ou dont les collaborateurs directs connaissent tout le monde. On peut avoir aisément une explication directe dans ces entreprises. Au-delà de 20.000, 30.000, 40.000, c’est exclu et il faut une courroie de transmission de l’avis des salariés qui passe nécessairement par des systèmes représentatifs du genre syndical.

Jean-Jacques Fougerat : Permettez-moi d’ajouter que les grands groupes sont de plus en plus fractionnés, par filiales, filières, régions, ce qui permet de dire qu’ils se modulent de plus en plus en petite ou moyenne entreprise. La différenciation se fait donc par la taille des établissements, qu’ils soient une entreprise en soi ou la filiale d’un grand ensemble. Cela rend possible la mise en place, dans presque tous les cas de figure, d’un dispositif répondant à la définition de la société de participation de salariés, la S.P.S., qui n’est autre que le système qu’a développé tout seul, sans aide extérieure, ni facilité fiscale, le groupe Auchan. L’association des salariés à la décision — si celle-ci ressort de la responsabilité convenue des salariés car il est toujours indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise, de pré-définir les périmètres de responsabilité des responsables, en n’acceptant pas, sous prétexte d’association, le cas ubuesque de la démocratie totale où les instances de participation sont saisies de tout ce qui se décide au jour le jour — est réalisé par un processus de réunions des salariés par filière, établissement ou région qui remontent à la direction de la S.P.S. au siège.

Dans notre projet de S.P.S., nous avons visé le même objectif de constitution de sous-unités de dimension gérable afin de bénéficier de l’effet de taille la plus favorable qu’évoque Noël Talagrand. Cela veut dire une taille humaine, celle dans laquelle les hommes se connaissent, exercent leurs droits d’associés de façon plus informelle, avec le risque de dérive que comporte une moindre formalisation des procédures de présentation, d’approbation et de mise en œuvre des décisions. Je vois entre grande et petite entreprise des différences touchant les mécanismes, mais non entre la grande entreprise de 30.000 salariés et la P.M.E. employant 1.500 personnes.

Des droits spécifiques pour les salariés actionnaires ?

Le Banquet : Pensez-vous que les salariés doivent être considérés comme des actionnaires comme les autres ou bien qu’ils puissent être considérés, dans certains cas, comme des actionnaires spécifiques bénéficiant à ce titre de droits et de prérogatives spécifiques ? Dans le cadre de son rapport sur la stabilité du capital et de l’actionnariat, c’est-à-dire, notamment en cas d’O.P.A., l’Institut de l’entreprise a proposé que les salariés, actionnaires minoritaires, bénéficient d’un droit de préemption pour acheter leur entreprise, bloquant ainsi toute O.P.A. qui serait hostile.

Jean-Jacques Fougerat : A l’occasion d’une O.P.A., s’opposer peut être une bonne chose quand on est salarié, à condition de le faire à bon escient, c’est-à-dire d’avoir bien compris les enjeux : il faut faire la balance entre le court terme de l’entreprise et de l’emploi avec son cortège probable de mutations difficiles, de délocalisations éventuelles avec propositions de déplacements, de licenciements, et le long terme de l’entreprise elle-même dont on risque de n’avoir pas grand chose à faire si l’on sait qu’on risque d’en être éliminé… Il y a là une nécessité d’être impliqué au-delà du contrat de travail. Cette nécessaire maturité du salarié, l’actionnariat permettrait de la développer, et pour cause, puisque nous sommes en situation d’intérêt double : contrat de travail (court terme relatif) et contrat capitaliste (moyen-long terme). Cela vaut également pour le patron, car la maturité des salariés ne peut ni le laisser tout à fait libre, ni insensible à des arguments qu’il n’entendrait pas venant de ses employés mais qu’il serait bien obligé d’entendre venant de ses actionnaires !

J’ai proposé qu’une nouvelle forme de capitaliste soit créée : l’investisseur complémentaire qui prête aux salariés actionnaires les fonds nécessaires à l’acquisition d’une participation significative : c’est un actionnaire sans pouvoir qui recherche un bon investissement financier, c’est tout. Son rôle est de favoriser l’accès des salariés à une position telle que ceux-ci peuvent désormais parler : non pas diriger, mais intervenir comme propriétaires. C’est l’essentiel de la réforme proposée qui permet la participation sans tomber dans l’excès de l’autogestion. Nous avons fait une simulation sur B.S.N. en adoptant les procédures préconisées : pour un investissement moyen de 4.000 francs par salarié, les actionnaires de référence du groupe pourraient être les salariés, au niveau du plus important des détenteurs actuels, la Banque Lazard. Il est surprenant qu’alors que le président de ce groupe cherche à protéger l’indépendance de l’entreprise, il n’ait pas pris en compte les salariés dans sa réflexion. Sont-ils si gênants ?

Un risque d’engourdissement stratégique

Le Banquet : Vous nous avez fait part de l’intérêt des entreprises à davantage d’implication des salariés dans l’actionnariat dans l’entreprise.Mais les salariés ont-ils intérêt à prendre le contrôle de l’entreprise, voire tout simplement à y investir une partie de leur épargne ? Un exemple fait réfléchir : celui du groupe Majorette, c’est-à-dire la quasi-faillite d’une entreprise qui a eu pendant longtemps une politique sociale très dynamique, qui a fait une part large à l’actionnariat des salariés et qui, par souci de ses salariés, n’a pas délocalisé ses sites de production et se fait maintenant distancer par ses concurrents. Y-a-t-il un « syndrome Majorette » et comment y répondre ?

Jean-Jacques Fougerat : Je ne sais pas s’il existe un syndrome Majorette et je ne connais pas assez son histoire pour répondre à cette question. A partir des éléments connus de la philosophie d’Emile Véron, président-fondateur de Majorette, on peut dire que cet homme était généreux. J’ai appris de quelle manière il avait très intelligemment conseillé le groupe Auchan lorsque celui-ci a voulu constituer une société de participation avec ses salariés. Auchan a aménagé le projet à sa manière, en l’atténuant beaucoup. Peut-être faut-il que les conseilleurs ne soient pas les payeurs et Véron a été les deux chez lui : il a dérapé par souci d’honorer ses engagements vis-à-vis de ses actionnaires salariés ; il a beaucoup hésité et tardé à prendre la décision de délocaliser ses productions vers le sud-est asiatique.

Le temps a passé, les concurrents aussi et le marché a évolué sans lui… C’est très dommage, parce que la générosité et le sens social intelligent qui le caractérisent n’ont pas été récompensés. Il faut inventer un dispositif qui permette de réussir le compromis entre le bénéfice de l’entreprise et le bénéfice des salariés, ce qui est souvent contradictoire. S’il existe un syndrome Majorette, c’est de la faillite du social quand les affaires ne marchent pas qu’il faut parler.

Gilbert Féron : Le cas Majorette montre l’intérêt de réfléchir aux échecs de l’économie sociale. Un autre exemple d’« échec » de l’actionnariat des salariés, c’est La Télémécanique où les événements ont bien mis en relief la frilosité de l’entreprise par rapport à la volonté d’un dirigeant d’en faire un groupe au niveau mondial. Il n’en reste pas moins que les salariés ont été terriblement choqués et heurtés et le sont encore par le fait qu’ils ne sont plus actionnaires. Pour ce qui est de La Télémécanique, fallait-il qu’elle reste une société distincte ou valait-il mieux créer ce groupe qui représente 30% du marché mondial ?

Jean-Jacques Fougerat : Je pense que tous nos grands groupes français — Alcatel, B.S.N., Matra, Thomson, etc. — courent le risque de rentrer un jour prochain, délibérément ou non, dans l’une ou l’autre nébuleuse multinationale qui leur ferait quitter le territoire national en tant qu’élément patrimonial français, centre de décision financier et économique et employeur sans doute. L’actionnariat des salariés doit permettre de mieux ancrer ces groupes sur un territoire qui, quoiqu’on entende à propos de l’Europe, reste un territoire français dont les ressortissants garderont toujours le droit de défendre et de développer leur patrimoine et leurs richesses propres.

La Télémécanique est l’exemple de ce qu’il ne faut pas faire dans un processus de participation des salariés à l’actionnariat : laisser les salariés s’arc-bouter sur la propriété de leurs actions au risque d’en mourir, et laisser un repreneur extérieur s’y prendre psychologiquement aussi maladroitement au risque de se mettre à dos la moitié des effectifs de son nouvel ensemble. Au bout du compte, cela a marché, mais au prix d’une grande déception des hommes qui pouvait être évitée — c’est pour les hommes qu’on fait marcher les affaires — et au prix d’une fragilité du groupe qui demeure encore aujourd’hui.

Quelle transparence ? Le cas particulier des stock-options

Le Banquet : S’agissant des stock-options, on distingue en général une philosophie « américaine » où les stock-options sont offerts à quelques cadres supérieurs, voire aux seuls dirigeants sociaux tandis qu’en Grande-Bretagne, les stock-option schemes sont proposés à tous les salariés. En France, les stock-options sont aussi partagées entre ces deux philosophies. Quelles sont vos observations sur le système des stock-options ? Pensez-vous qu’il convient de l’améliorer ou de tirer parti des défauts qu’on a pu relever depuis quelques années à son encontre ?

Jean-Jacques Fougerat : Je suis pour le principe et contre les modalités d’application. Celles-ci en font un instrument élitiste et je ne vois pas que l’élitisme puisse faire avancer la participation et l’association des salariés. Les stock-options sont un moyen de sortir des grilles de traitements et de salaires d’une entreprise, sans faire hurler les organisations représentatives du personnel. Le besoin de confidentialité m’a confirmé que les stock-options sont un instrument de ségrégation en totale contradiction avec les principes de la partipation. Il vaudrait mieux que les groupes qui veulent honorer leurs principaux cadres dirigeants leur prêtent, sans intérêt par exemple, les sommes nécessaires pour acheter des titres ; ce serait moins inégalitaire. Une autre formule plus harmonieuse consisterait à étendre le bénéfice des stock-options à tous ceux qui le souhaitent, répondant à certains critères d’ancienneté dans l’entreprise : les stocks-options s’assimileraient ainsi à une participation « subventionnée », mais pourquoi pas ?

Noël Talagrand : On peut citer l’exemple britannique élitiste et transparent. Elitiste parce que réservé dans la plupart des cas à un certain nombre de cadres et de membres du conseil d’administration : « executives » et « directors ». Transparent puisqu’il est obligatoire de rendre publics les bénéficiaires, le nombre d’options qui leur sont accordées et le prix de cette option dans les rapports annuels. Autrement dit, chacun peut calculer la plus-value potentielle du petit camarade en lisant le rapport du conseil annuel.

Actionnariat des salariés et système de retraites par capitalisation

Le Banquet : Il y un dernier point qui est crucial pour la vie de l’entreprise, c’est le problème des retraites des salariés : quel rôle assignez-vous à l’actionnariat des salariés dans le grand débat entre retraites par répartition et par capitalisation. Faut-il faire de l’actionnariat des salariés le pivot d’un système de capitalisation ou d’introduction de la capitalisation dans notre système de retraites par répartition ?

Gilbert Féron : Sur ce sujet, beaucoup de personnes mettent en relief le système allemand, dans lequel les salariés préparent leur retraite en devenant actionnaires des entreprises où ils travaillent. C’est un système d’essence mutualiste, afin que les salariés ne perdent pas tout leur avoir si leur entreprise est défaillante, et que leur retraite soit protégée. Il faut distinguer la participation au capital qui est motivante pour le salarié de la nécessité de constituer des fonds propres dans les entreprises et du souci d’assurer un complément de ressources au salarié ou à l’ex-salarié. Devant les aléas de la vie, il faut pouvoir avoir des ressources disponibles. Je crois à la participation des salariés au capital, mais il faut faire très attention à la question de la sécurité de l’avoir des salaires que nous avons mise en relief tout à l’heure : le salarié ne doit investir que partiellement dans son entreprise.

La mutualisation ou la couverture par assurance à l’allemande contitue la bonne piste de réflexion. Ce qu’on envisage par la capitalisation doit apporter des compléments de ressources aux salariés mais il ne faut surtout pas que ce soit le pivot de la retraite future. C’est par l’addition de ressources différentes qu’on pourra créer des compléments de ressources permettant de satisfaire les besoins.

Jean-Jacques Fougerat : Le système de répartition ne pourra pas payer les retraites des actifs d’aujourd’hui : c’est mathématique. D’abord parce que les prélèvements opérés sur les actifs pour financer les retraites devraient augmenter de quatre à cinq points au cours des dix prochaines années pour équilibrer les comptes, dans le même temps que le chômage et la maladie impliqueront un accroissement du prélèvement spécifique à cette couverture-là de l’ordre de trois points. A ce prix, le professeur Marseille qui préconise aux cadres de s’arrêter de travailler dès que le patrimoine placé en S.I.C.A.V. rapporte plus que le revenu du travail net après prélèvements, va faire un tabac. Il faudra intégrer l’épargne dans le mécanisme des retraites, si le mot « épargne » conserve sa signification et si on ne la taxe pas, elle aussi, pour compenser le débordement social et payer les retraites. Proposer à l’ouvrier de Renault de préparer sa retraite avec son épargne personnelle constituée à partir d’un salaire de 7.500 francs mensuels relève de la provocation : c’est pourquoi on n’ose pas aborder le sujet sous cette forme. Et pourtant ! Il faut inciter les gens à préparer leur retraite en épargnant, en achetant son logement, même si leur revenu n’est pas élevé, car ils ne recevront pas la retraite qu’ils ont escomptée. L’actionnariat des salariés dans leur entreprise, sous réserve de l’arbitrer, voire de l’assurer par une formule de mutualisation par exemple, pourrait être la voie d’une capitalisation « démultipliée », démultipliée signifiant ici que la valorisation de l’entreprise et de son titre boursier constituera un moyen de développement des sommes épargnées bien plus rapide que ne peuvent l’être les formules de placements offerts par les institutions qui certes arbitrent le risque mais conservent à ce titre des plus-values qui sont un parasitage de l’économie nationale et de l’épargne des particuliers.

(Propos recueillis par Jean-Hubert Moitry et Nicolas Tenzer)