L’actionnariat des salariés : quel consensus pour l’entreprise ?

L’actionnariat des salariés : quel consensus pour l’entreprise ?

Jean-Hubert Moitry1

Un grand vide habite aujourd’hui l’entreprise: entre le patronat, redopé par le grand mouvement de promotion du capitalisme et de réhabilitation des valeurs de l’entreprise et du profit, et les salariés, de plus en plus enclins au repli individuel, on ne trouve plus aucun lien ou aucune institution capable de recréer les conditions d’un véritable débat, de permettre l’émergence des solutions de l’avenir, et de partager une communauté de destin.

Des salariés insatisfaits et sans système adéquat de représentation dans l’entreprise

Le syndicalisme est en chute libre. L’entreprise a été pensée trop longtemps comme le lieu d’affrontement binaire entre le patronat et les organisations syndicales de salariés. Les syndicats ont aujourd’hui fait la preuve de leur incapacité à mobiliser les salariés autour d’objectifs clairs et reconnus. Ni la C.G.T., ni les autres centrales syndicales qui ont essayé de renouveler leur message, n’ont pu rétablir un lien de confiance avec les salariés. Aujourd’hui la France est l’un des pays industrialisés où le taux de syndicalisation des salariés est le plus faible. Une véritable crise de représentativité frappe les centrales syndicales, à telle enseigne que les grands conflits sociaux et les grèves les plus impressionnantes échappent au système institutionnel de négociations patronat-syndicat. Une telle situation est grave pour notre pays. A qui la faute ? Désigner le bouc émissaire syndical serait trop simple.

Le patronat est-il prêt à consentir les efforts nécessaires? Les discours ambiants, souvent d’origine patronale, relatifs au «management participatif» ou encore à la «citoyenneté d’entreprise» s’arrêtent trop tôt sur la voie des solutions à proposer. Le management participatif est désormais, à l’image du bon sens chez Descartes, la chose au monde la mieux partagée. Quel patron oserait aujourd’hui affirmer qu’il lui est hostile? Cette

terminologie sympathique dissimule mal un paternalisme de bon aloi, voire même des arrières-pensées dirigistes chez certains patrons qui se croient toujours investis du pouvoir de diriger et de galvaniser leurs troupes.

Comme Michel Crozier l’a confirmé à l’issue d’un certain nombre d’enquêtes menées en entreprise, le vieux réflexe paternaliste a encore de l’avenir devant lui: «le patron croit avoir la responsabilité, c’est à dire le pouvoir et le droit de façonner la culture du groupe humain dont il a la charge»2.

Sondages d’opinion et enquêtes le montrent à l’envi: une majorité croissante de Français et de salariés expriment leur méfiance à l’égard des patrons, de l’encadrement et de leur direction considérés comme de moins en moins participatifs.

Les salariés ont le sentiment qu’on ne les écoute pas, et qu’on ne tient pas compte de leur idées personnelles. Quant aux cadres, leur préoccupation n’est pas tant la garantie de l’emploi et de leur pouvoir d’achat que la prise en compte de leurs aspirations et leur désir de promotion. Par un choc en retour compréhensible, de plus en plus de salariés et de cadres préfèrent consacrer leur temps et leur énergie à la réalisation de projets individuels, à leur famille, aux loisirs ou aux sports. Ce qui est sain. Mais n’est-ce pas le signe d’un défaitisme des salariés et la meilleure preuve que toutes les qualités d’innovation et de créativité des salariés sont durablement mises en veilleuse? Dans les grands groupes ou dans les grosses P.M.E., trop souvent les «élites» de l’entreprise, formées par le système des concours des grandes écoles, témoignent d’une capacité d’écoute très médiocre — l’une des plus mauvaise du monde. Les étrangers, notamment les Allemands, sont surpris devant cette absence d’écoute et de dialogue entre le monde du salariat et celui des dirigeants.

Les salariés sont frustrés. Frustrés d’apprendre par la presse que leur entreprise a été vendue à tel ou tel concurrent. Frustrés de voir les patrons jouer avec les O.P.A. et la grande stratégie, tandis qu’on leur abandonne les micro-décisions et le quotidien. Frustrés d’apprendre, lors d’une réunion du comité d’entreprise, convoquée juste avant la signature de la transaction, que telle ou telle décision fondamentale va être prise: alors seulement, selon la formule légale, les représentants des salariés seront «consultés»…

Et les salariés de se demander pourquoi attendre cette réunion de pure forme pour pouvoir poser la question: pourquoi tel repreneur? pourquoi maintenant? pourquoi licencier les salariés de telle division, de telle unité de production plutôt que ceux de telle autre? pourquoi le lancement de tel produit plutôt que de tel autre? Le comité d’entreprise est une chambre d’enregistrement des doléances et des questions, mais en aucun cas un organe de délibération, de discussion ou de débat. Les salariés dérangent davantage lorsqu’ils demandent de l’information ou un dialogue. A ce titre, l’actionnariat des salariés peut constituer un instrument adéquat de revitalisation du débat au sein de l’entreprise.

Pourquoi l’actionnariat des salariés ?

Des enquêtes réalisées aux Etats-Unis par des économistes ou des spécialistes de l’entreprise depuis une dizaine d’années concluent que les entreprises les plus performantes sont les entreprises où les salariés sont le plus massivement actionnaires de leur entreprise. Les auteurs du rapport du M.I.T., Made in America, publié en 1990 ont estimé que l’actionnariat des salariés avait des implications sur la qualité de leur formation, leur stabilité dans l’emploi, leur motivation au travail et leur sens de l’innovation. L’entreprise de demain, selon les experts du M.I.T., c’est l’entreprise qui acceptera de partager ses risques comme ses profits avec ses salariés, voire ses fournisseurs. Cette entreprise flexible et innovante devra consentir «à un certain partage du pouvoir autant que des risques»3.

Dans cette perspective deux fonctions peuvent être assignées à l’actionnariat des salariés: d’une part une fonction interne, dans la mesure où il s’agit d’un instrument de responsabilisation et de motivation individuelles et collectives. A cela viendront s’ajouter, mais elles ne sont pas les plus importantes, les incitations de nature financière (perspectives de constitution d’un patrimoine, ou encore perception des dividendes); d’autre

part, une fonction externe, la capacité de l’actionnariat des salariés à conforter les fonctions sociales et économiques de l’entreprise en tant qu’entreprise «citoyenne», et aussi à renforcer la stabilité du capital, voire même du pouvoir au sein des entreprises françaises, dans le but avoué de renforcer les entreprises françaises par rapport à leurs concurrentes étrangères.

Le «génie national» de l’Allemagne et du Japon a su sécréter des solutions originales de protection du tissu capitalistique: le «consensus à la japonaise» fait de l’entreprise au Japon un bien sous haute protection grâce au contrat moral et quasi-féodal qui unit les salariés à leur patronat, tandis que l’Allemagne a élaboré un système original d’alliance banque-industrie-syndicat qui permet de faire échec aux tentatives de prise de contrôle faites par les groupes étrangers sur les plus beaux fleurons de l’industrie nationale4.

Le système allemand de co-gestion associe de manière imbriquée les intérêts du capital et du salariat. A première vue, l’association capital-travail est paradoxale: les salariés n’y sont pas capitalistes — rares sont les entreprises où les salariés détiennent des actions de leur entreprise, et bien souvent ce sont des filiales de grands groupes français. En revanche, la présence de représentants élus du salariat — syndicalistes ou non selon la taille de l’entreprise — laisse croire qu’il s’agit d’un système où les deux parties restent face à face. En réalité, il n’en est rien. En premier lieu, la conception que se font les représentants des salariés de leur mission est telle qu’ils s’identifient complètement aux objectifs et aux finalités de l’entreprise, à ses contraintes de développement et de survie sans s’enfermer dans une logique stérile de pure représentation des seuls intérêts des salariés. Ensuite, la «société» au sens de capital d’entreprise n’est pas perçue en Allemagne comme l’expression unique d’un droit de propriété absolue des actionnaires. La vocation collective, profondément communautaire, de l’entreprise et de la propriété en général, repose sur une conception juridique et sociale complètement différente de celle qui dirige le système français. Seul, le tribunal constitutionnel de Karlsruhe pouvait déclarer: «La propriété par actions nécessite la présence du facteur travail dans l’entreprise; l’exercice de leur droit de propriété par les

actionnaires peut en même temps avoir une influence sur la base même de l’existence des salariés. Cet exercice touche ainsi directement la sphère des droits fondamentaux du salarié»5.

Comparée sur ce plan à l’Allemagne et au Japon, la France est en retard. Son système de protection du capitalisme national est resté trop longtemps fondé sur les pouvoirs de l’Etat. Dans une Europe en voie d’intégration économique, sociale et monétaire, ces instruments de protection étatique deviennent illusoires. Le secteur public est en passe lui-même de perdre progressivement les privilèges qui lui permettaient de jouer un rôle de fédérateur et de protecteur du capitalisme national: est-il encore temps de trouver en France un système original d’intégration des salariés à l’entreprise? Il est nécessaire que la France choisisse son camp et formule sa propre synthèse entre le capitalisme à l’anglo-saxonne fondé sur l’omnipotence du capital et les systèmes de «capitalisme rhénan» fondés sur la vocation «communautaire» de l’entreprise .

Pour une logique de contre-pouvoir et non de co-gestion: vers le renforcement du poids des salariés actionnaires dans l’entreprise

Ne nous trompons cependant pas de débat. Nul ne saurait contester le pouvoir du chef d’entreprise dans la conduite des affaires de l’entreprise, dans l’élaboration et la fixation d’une stratégie globale. L’entreprise n’obéit pas et ne peut pas obéir aux règles d’un référendum permanent, qui s’avérerait préjudiciable autant à la rapidité des décisions qu’à la confidentialité des stratégies, c’est à dire aux intérêts même de l’entreprise.

Le recours à des techniques dites de cogestion au sens strict ne saurait non plus constituer le modèle adéquat pour généraliser l’actionnariat des salariés. Qui dit cogérer, dit conflit et surtout risques de blocage. Si des conflits et des discussions sont nécessaires, en revanche le blocage permanent n’est pas acceptable.

En revanche, qu’il soit reconnu explicitement et sans la moindre ambiguïté des droits et des prérogatives d’actionnaires aux salariés, considérés collectivement, serait une

manière de concilier la logique d’implication des salariés avec celle du pouvoir de la direction. En d’autres termes, il faut substituer un modèle de contre-pouvoir au modèle de cogestion.

Dans une logique de renforcement mutuel des pouvoirs et des droits reconnus aux salariés, deux réponses peuvent d’ores et déjà être apportées.

En premier lieu, les salariés pourraient bénéficier d’un renforcement substantiel de leurs droits en tant qu’actionnaires. D’ores et déjà, la législation sur la participation qui est une spécificité française, explique que, selon certaines études réalisées par la Commission européenne, environ 18% de l’ensemble des salariés français sont «salariés actionnaires» tandis que ce pourcentage n’est que de 8% en Grande-Bretagne, 7,4% aux Pays-Bas, 5% en Allemagne, et seulement 3% en Irlande et 2% en Italie. L’avance française dans ce domaine résulte notamment de la faculté ouverte aux entreprises françaises d’accorder, dès lors qu’elles emploient plus de cinquante personnes, un certain nombre d’actions à leurs salariés.

La recette de ce succès réside d’ailleurs, à l’origine, dans l’introduction de formules fiscales incitatives. Dans cette perspective, toutes les propositions qui contribuent à renforcer et à développer l’actionnariat des salariés ne peuvent qu’être encouragées: les ordonnances de 1986, qui ont créé les plans d’épargne entreprise, et la loi de privatisation, qui a réservé aux salariés jusqu’à dix pour cent du capital des entreprises à privatiser, sont allées dans le bon sens. Plus récemment, certaines voix se sont élevées pour proposer un renforcement du pôle d’actionnariat des salariés dans le cadre des privatisations à venir. Nous avons, pour notre part6, proposé la création d’une entité nouvelle, la «société de participation des salariés» destiné à fédérer les intérêts des actionnaires salariés avec ceux d’investisseurs financiers, afin de permettre aux premiers d’exercer pleinement leur rôle d’actionnaires minoritaires dans une logique de contrôle des décisions adoptées par la direction.

Une seconde piste de réflexion demanderait à être explorée: celle de l’octroi aux salariés de droits et de prérogatives spécifiques dans l’organisation de la transmission de

l’entreprise. Un des moments les plus difficiles dans la vie d’une entreprise est celui de sa cession et notamment, dans l’hypothèse d’une société cotée, celui d’une O.P.A. hostile. Les salariés, actionnaires ou non, sont en général du côté de leurs anciens dirigeants, soit par frilosité à l’égard des risques que représente le repreneur inconnu, soit par conviction partagée que la stratégie suivie par leur entreprise est la seule viable. Faut-il dans une telle hypothèse accorder aux salariés actionnaires un droit de préemption afin de reprendre le contrôle de l’entreprise? La question avait déjà été posée dans le cadre des travaux de l’Institut de l’entreprise. Cette éventualité avait été écartée, mais il serait bon qu’un débat législatif permette d’en clarifier tous les éléments.

Qu’il y ait, par moments, une logique conflictuelle dans les rapports entre salariés actionnaires et direction n’est pas dangereux en soi. Le seul problème est de déterminer quel type de conflit risque de remettre en cause la gestion ou la pérennité de l’entreprise. Les débats et les conflits entre actionnaires sont le pain quotidien de la vie des affaires et nul ne s’en offusque. Que les associés d’une grande entreprise en viennent aux mains devant les tribunaux pour vider leurs querelles, tout le monde trouvera cela normal. En revanche, que le litige oppose la direction de l’entreprise et des salariés, regroupés dans une «société coopérative commerciale de main-d’œuvre» (c’est la structure qui fédère les salariés actionnaires dans la société anonyme dite à «participation ouvrière» — la S.A.P.O. — de la loi de 1917) comme dans le cas des salariés d’U.T.A., et tout le monde feindra de craindre pour l’avenir de l’entreprise et s’inquiétera des entraves à la nécessaire liberté de gestion de la direction! La réalité, c’est deux poids et deux mesures…

Il n’est pas question, cependant, de confondre définitivement les deux logiques — la logique du capital et la logique du salariat. L’actionnariat des salariés peut permettre la constitution d’un patrimoine personnel voire contribuer à la constitution d’une retraite. Mais pour des raisons d’équilibre des risques, l’investissement des salariés dans leur entreprise ne saurait dépasser certaines limites. On a vu ce qu’il en coûtait à certains salariés de s’endetter excessivement pour participer à un R.E.S. (reprise de l’entreprise par les salariés) prévu par la loi de 1984 et dont l’entreprise a connu la faillite. Il se trouvent maintenant propriétaires d’un patrimoine réduit à zéro…

Un grand débat devrait s’ouvrir dans l’entreprise. Mais il y faudrait plus qu’un simple accord entre partenaires sociaux, entre syndicats et patronat. Il y faut également une volonté politique capable d’organiser ou d’infléchir les termes du débat. On l’a bien vu, il y a vingt-cinq ans, avec le thème de la participation, inspiré par le général de Gaulle. Sans une telle initiative politique, jamais les salariés n’auraient été impliqués dans le capital de leur entreprise.

Le rôle de l’Etat dans la régulation des rapports au sein de l’entreprise et dans l’émergence de systèmes de représentation intermédiaire est fondamental. L’adoption de règles fiscales incitatives et la réforme de certaines règles du droit des sociétés ou du droit social et l’institution de systèmes originaux d’association des salariés au capital de leur entreprise impliquent une intervention législative, et même, de manière encore plus nécessaire, un véritable débat national.

1 Avocat à la Cour, auteur de Le droit japonais, P.U.F., coll. «Que sais-je?», 1988 et de Le Capital Partage (avec Jean-Jacques Fougerat), Calmann-Lévy, 1992.

2 L’entreprise à l’écoute, Interéditions, 1989, p. 72.

3 M. Dertouzos, R. Lester et R. Solow, Made in America, M.I.T., Interéditions, 1990, p. 167.

4 Cf. le raid avorté de Pirelli sur le groupe Continental.

5 Arrêt du 1er mars 1979, qui a rejeté un recours porté par certaines groupes d’entreprise contre la loi de 1976 sur la co-gestion.

6 Le capital-partage, op. cit.