Économie (28)

Économie

Xavier FONTANET, Si on faisait confiance aux entrepreneurs. L’entreprise française et la mondialisation, Manitoba/Les Belles Lettres, 2010, 418 pages.

Que notre vision est étroite, et notre ignorance économique énorme, pour croise nécessaire de justifier le fait que nos entreprises sont le moteur du progrès, source de croissance, créatrices de valeur et d’emplois ! La quatrième de couverture termine la présentation par la phrase : « Être passionné par son entreprise et être passionné par l’humain n’est pas si antithétique qu’on voudrait bien le croire ». Va-t-on demander à un chef de parti s’il chérit ses adhérents de base ? Se demande-t-on si un chef de guerre est passionné par l’humain ? Les Français, n’aiment ni leurs entreprises, ni leurs entrepreneurs. Claude Cheysson, qui avait dirigé l’Entreprise minière et chimique, avait traité dans les années 1970 les multinationales de « templiers des temps modernes » ! La récente comparaison du profil fiscal entre la France et l’Allemagne est édifiante : les entreprises y sont moins taxées que les nôtres, d’une différence de 3 % de PIB. Et de s’étonner des excellentes performances allemandes à l’export ! Certes, les choses sont plus complexes, mais Xavier Fontanet, ancien des Ponts et Chaussées et du MIT, commence sa carrière au Boston Consulting Group, devient directeur général de Bénéteau, leader mondial des bateaux de plaisance, de la restauration du groupe Wagons-lits, avant de rejoindre Essilor, comme directeur de 1991 à 1996, puis comme PDG de 1996 à 2010. S’il a pris la plume c’est à la suite d’une demande d’enquête d’un journaliste qui, après avoir interrogé ses principaux directeurs, n’a pas publié d’article, car chez Essilor tout allait bien ! Née de la fusion en 1972 de deux PME, réalisant à l’époque 30 millions d’euros de chiffre d’affaires, elle est devenue le leader mondial de son secteur, dépassant les grands noms que sont toujours Zeiss, American Optical, le Japonais Hoya, et Sola, l’Australo-Américain. La fusion Essel/Silor a fait mécaniquement d’Essilor le leader français en 1973, européen en 1980 et mondial en 1988.
Être leader est un résultat, mais surtout un devoir : celui de rester curieux et modeste pour reconnaître les inventions que d’autres ont faites. Un leader est un aimant à connaissance. Les Indiens ont des yeux plus petits que les Chinois ; le marché chinois est un marché de myopes, donc un marché pour les usines (verres de stock produits dans des usines sans transformation ultérieure). Les Indiens, eux, sont hypermétropes et presbytes : l’Inde est un marché de laboratoire de finition. Le groupe Essilor a déjà une trentaine de laboratoires en Inde. Mais ce qu’il a préconisé pour corriger les yeux des Chinois qui lisent de près, Essilor l’appliquera ailleurs. Une des clefs du succès, c’est que le groupe a toujours eu un endettement faible, une forte rentabilité et un niveau de dividendes qui lui a permis de croître au-dessus de 10 % l’an. Cela lui a permis, à la faveur de la crise, de faire entrer dans sa famille deux leaders mondiaux de métiers connexes au pur verre ophtalmique, Satisloh, leader mondial des machines, et FGX, leader mondial des lunettes correctrices sans prescription, autrement dit les loupes. À cette politique de haute qualité, s’ajoute un intense effort de recherche par l’achat de laboratoires aux États-Unis où le groupe s’est implanté en 1995. Pour gérer cette profusion d’innovations, Essilor a été conduite à segmenter la fabrication et la vente d’un verre en cent métiers, dans chacun desquels il doit être un leader. Essilor achète une société tous les 15 jours sur tous les continents. Le résultat : 40 000 salariés, un chiffre d’affaires de 3,8 milliards de dollars, une implantation industrielle dans plus de 50 pays.
Le livre-témoignage de Xavier Fontanet s’apparente aux classiques du genre comme les Propos du confiseur Barenton d’Odilon Barenton. Il livre des prescriptions qui valent bien celles d’ouvrages de management : respecter l’individu et promouvoir son talent, écouter (et ne pas faire semblant), parler vrai, responsabiliser le plus de monde possible, faire un bon usage des consultants, réaliser l’indispensable transparence, pas de management sans justice, vite, une fête pour souder les équipes, confiance en soi plus qu’arrogance, accepter le changement, leader, sinon rien ! Un PDG qui dure, plutôt que la valse des têtes au moins cinq ans. Il fournit un petit précis d’économie qui met en valeur les vertus de la concurrence : segmentation ou définition du métier, courbe de vie, dynamiques des parts de marché et des prix, rentabilité et rotation d’actif, rentabilité dividende et croissance, du dividende au flux. Il met en valeur la découverte de Bruce Henderson : le rapport entre chiffre d’affaires et investissement (qui a été baptisé rotation d’actif) est une constante dans chaque industrie. Cela a été vérifié dans des dizaines de milliers d’études et ce rapport ne varie pas dans le temps. Il met en relief l’apport de Hayek, avec sa notion de catallaxia (une économie n’est pas monolithique, mais au contraire faite de centaines de milliers de métiers ou de créneaux, qui vivent, se développent selon des rythmes différents). Il cite les quatre pépites dont notre pays ferait bien de s’inspirer. Le Canada de Jean Chrétien a su réduire sa sphère publique et baisser ses dépenses publiques de 19 %, sa dette a été divisée par trois, le solde financier est passé de -9 % à 1 %. La Nouvelle-Zélande de Roger Douglas a opéré la transformation la plus audacieuse au monde du système de santé. Il aurait pu s’étendre sur le Singapour de Lee Kuan Yew, qui fait l’objet de l’éloge général. Les Français possèdent tous les atouts pour soutenir la concurrence mondialisée s’ils savent réduire le poids du secteur public et instaurer un dialogue social.