L’art de la mise en œuvre

L’art de la mise en œuvre

Entretien avec Louis Schweitzer

Le Banquet : À quel moment de votre carrière, avez-vous vu eu le plus clairement le sentiment que vous aviez une décision à prendre ? Nous entendons naturellement par là une décision lourde de conséquences, qui a entraîné un revirement, sinon une rupture, par rapport à ce qui avait été pratiqué jusqu’alors. Bien sûr, vous pouvez évoquer des décisions prises aussi bien comme directeur du cabinet du Premier ministre que comme président exécutif de Renault.

Louis Schweitzer : Une décision, c’est à la fois un processus et une responsabilité. Là où il n’y a pas de responsabilité au sens manifeste du terme, c’est-à-dire s’il n’y a pas signature, on ne peut pas parler véritablement de décision. Même si la décision, de fait, est prise par quelqu’un d’autre, le vrai auteur d’une décision est celui qui l’assume publiquement. Je me suis certes trouvé en position de décideur lorsque j’étais collaborateur du ministre ou du Premier ministre, ou même antérieurement à la direction du budget, mais par délégation. Même si je vivais le conseil que je donnais ou l’arbitrage que je rendais comme décision, ce n’était pas ma décision, seulement ma contribution au processus de décision. Donc, je me concentrerai sur ma seconde période décisionnelle, puisque là je décidais d’une certaine façon même des choses que je ne décidais pas, parce que comme chef d’entreprise, de 1992 à 2005, j’étais le décideur de Renault.
Maintenant, quelles sont les décisions que l’on prend ? Il existe bien sûr un processus continu et les décisions les plus visibles ne sont pas nécessairement les plus difficiles ou les plus angoissantes. Dans la vie professionnelle, les décisions les plus délicates concernent souvent les personnes : promotion, choix ou renvoi. Ces décisions, on les assume seul, et elles ont plus de conséquences qu’on ne l’imagine ; elles ne sont souvent pas publiques, mais il faut prendre conscience de cette dimension de la décision de la part de tout décideur. Si elles ne sont pas prises à temps, cela peut être lourd de conséquences. Le deuxième type concerne les décisions qui marquent la vie d’une entreprise et la rythment, par exemple, les choix de produits, de design et d’investissement. Puis, troisième catégorie : les décisions extraordinaires, soit de rupture, soit de grande portée même si elles s’inscrivent dans une continuité. Si les responsables d’un organisme prennent des décisions qui peuvent être individualisées, la probabilité d’une incohérence de l’ensemble de celles-ci est peu concevable. Il faut donc examiner des décisions continues qui participent de la construction et de l’établissement d’une stratégie. Il s’agit d’un processus décisionnel permanent, avec des étapes, des moments d’élaboration, de conceptualisation et de réflexion. On peut établir la comparaison avec un morceau de musique : il faut un fil qui sous-tende les décisions individuelles et leur donne une harmonie. Ce schéma stratégique donne leur sens aux décisions individuelles et crée leurs conditions de réussite. Prenons un exemple concret. Chez Renault, on a défini une stratégie de croissance rentable fondée sur trois piliers : la compétitivité, l’originalité de l’image de marque du produit et l’internationalisation. Dans ce cadre, des décisions extraordinaires ont pu être prises. Afin de renforcer la compétitivité, la fermeture de l’usine de Vilvoorde fut une décision qui s’est progressivement imposée. Dans le cadre du projet d’internationalisation du groupe, la fusion avec Nissan ou encore la prise de contrôle de Dacia furent des décisions extraordinaires. Si ces décisions n’avaient pas été inscrites dans une stratégie de fond, elles n’auraient pas été construites et n’auraient pas été efficientes. On ne peut pas isoler la décision d’un projet ou d’une stratégie qui lui donne son sens et la traiter comme un événement unique. Naturellement, cela ne veut pas dire que la décision ne soit pas opportuniste.

Le Banquet : Certes, le rachat de Nissan s’inscrit dans une stratégie, mais le choix de cette entreprise-là était-il en tant que tel une nécessité déterminée ? D’autres choix possibles ont-ils été examinés ? Comment la décision s’est-elle en définitive portée sur Nissan ?

L. S. : Certes, il n’y a jamais de nécessité d’aucun événement. Il y avait de ma part une conviction qu’une entreprise qui ne prendrait pas une dimension mondiale – Renault était un poids moyen – connaîtrait un risque de premier ordre. En ce sens, il y avait nécessité. La décision de Nissan n’a pas été d’opportunité et prise par hasard, mais s’est inscrite dans un processus engagé plusieurs mois en avance, voire, quant à son principe, plusieurs années auparavant. Elle est en quelque sorte l’enfant de l’échec de la fusion avec Volvo. De manière plus récente, elle s’est inscrite dans le fait que Renault était essentiellement européen et qu’il fallait s’engager en Asie pour conquérir le monde, ce qui était d’abord une réflexion théorique. C’est devenu plus concret en 1997 quand des acteurs qui n’étaient pas à notre portée le sont devenus. À partir de ce moment-là, nous avons examiné différentes options et choisi l’option Nissan. Il y a eu une série d’emboîtages.
Il est très essentiel sur les décisions importantes d’isoler le moment de la décision. Je vois très souvent des processus décisionnels où il n’y a pas une conscience à un moment donné que la décision est prise. Prenons un exemple : la décision d’entrée en guerre des États-Unis en Irak. Le moment de la décision n’a pas été clairement isolé, car au moment où elle a été prise, elle était déjà devenue fatale, et le président des États-Unis n’avait plus de facto le choix de faire ou de ne pas faire. Cela a peut-être aussi le cas pour le référendum sur le traité constitutionnel : peut-être que lorsque la décision a été prise formellement – c’est-à-dire annoncée de soumettre le projet de texte à référendum, il n’y avait plus vraiment le choix. Il y a toute une logique de la décision, mais il faut être sûr qu’on prend effectivement la décision, qu’on fait le choix consciemment à un moment précis, qui est peut-être le dernier où le choix existe. Ce moment n’est peut-être pas toujours celui de la décision formelle. C’est le dernier moment de vraie liberté.

Le Banquet : Isoler ce moment signifie que le responsable, celui qui a la signature, doit à la fois avoir bâti une stratégie et, à un moment précis, s’arrêter et, selon l’expression commune, faire un choix à tête reposée. Comment bien choisir ce temps d’arrêt, compte tenu notamment du mouvement incessant et de la charge de travail qui caractérisent les décideurs ?

L.S. : C’est un point fixe. Le pilote d’un avion, lorsqu’il décide de décoller, fait toujours ce point. Il existe un autre moment où il peut encore freiner en urgence ou, à défaut, il est obligé de décoller – le point de non-retour. Le moment de liberté est le point fixe et non celui de non-retour, qui est un moment de gestion de crise. Le dernier moment où l’on peut dire « non » n’est pas exactement le moment de la décision ; c’est le moment où la décision est communiquée et où donc son auteur en perd la maîtrise.

Le Banquet : Pouvez-vous illustrer cette analyse par un exemple ?

L. S. : Prenons deux cas concrets. L’un est celui de Vilvoorde. La décision de fermeture a été prise avant l’annonce. Le point de retour a été le moment où j’ai téléphoné au Premier ministre de Belgique pour lui demander un rendez-vous dans la semaine afin de lui parler d’un sujet grave. Tant que ce point n’était pas franchi, je pouvais reprendre ma décision, même si elle était connue de quelques collaborateurs. De même, pour toute décision politique, le point de non-retour est la publication. Pour Vilvoorde, il y avait eu un moment où, après avoir consulté plusieurs personnes, la nécessité de fermeture était devenue pour moi une conclusion qui s’imposait. Il en va de même pour toute grande négociation. Par exemple avec Nissan, la décision de faire a été actée en interne en juillet 1998 et la signature publique est intervenue en mars 1999. Tel était le point de non-retour.

Le Banquet : En ce qui concerne la méthode d’élaboration de la décision, on pourrait tenter une comparaison entre la sphère publique et l’entreprise. Par élaboration, il faut entendre certes ce que vous avez évoqué à propos de la définition d’une stratégie. Pouvez-vous revenir sur la phase amont de sa préparation et, dans un second temps, sur le choix de son incarnation dans un projet concret ?

L. S. : En dehors des décisions accidentelles, il faut élaborer un système de référence à partir duquel on peut juger de la pertinence de projets. Ce système est construit par une réflexion plus ou moins datée. Après, il y a la prise de décision. Tout processus décisionnel repose sur trois phases : la réflexion, la discussion et la décision. La réflexion est ce qu’on appelle en termes administratifs l’instruction. Cette phase suppose des études, du brainstorming, des consultations, en somme tout ce qui se passe avant qu’on ait un objet final. C’est ce qui permet de construire ce qu’on appellera la décision, par exemple : ce serait bien d’être présent sur la voiture à bon marché. La décision finale, c’est l’acquisition de Dacia, puis le projet X90 qui s’appellera Logan en nom commercial. Avant qu’on en arrive à ces objets de décision, le processus de construction peut prendre quatre ou cinq ans. Il y a une deuxième étape, à partir du moment où l’on a un objet décidable – engager une négociation avec Nissan, par exemple , qui est un moment de discussion. On consulte certaines personnes, des collaborateurs immédiats, des cadres, des partenaires sociaux, des hommes politiques, suivant les cas. On recueille leur avis sur cet objet, qui peut en sortir modifié ou même être détruit par ce processus. La troisième étape est bien isolée : c’est le moment où l’on décide.
Enfin, il convient d’insister sur l’étape de mise en œuvre qui est aussi importante que les autres. Lorsque j’étais fonctionnaire à la direction du budget – avant d’être directeur de cabinet , je considérais que l’objectif était de parvenir à la bonne décision, au choix rationnel. En approchant le monde politique, j’ai compris que l’objectif n’était pas d’arriver au choix le plus intelligent, mais à celui dont les conséquences pratiques seraient les meilleures. Cela signifie qu’il faut anticiper tout le système de mise en œuvre et ses conséquences. Si on ne le fait qu’après la décision, cela ne marche pas. Ce processus de mise en œuvre est un processus où la discussion réelle n’a plus de place, ou plutôt, la discussion liée à la mise en œuvre est de nature toute différente. Ce qui me frappe, c’est que ce point de partage des eaux entre avant et après la décision, qui est un point unique, n’est que rarement isolé. Auparavant chez Renault, la partie instruction et la partie discussion étaient lancées par l’annonce de la décision. Le processus « décision, réflexion, discussion » prévalait au lieu de « réflexion, discussion, décision ». Plus la décision a été mal préparée, si je puis dire, plus la préparation aura lieu après la décision. Il faut une certaine discipline pour s’assurer que les choses se passent bien dans cet ordre-là.

Le Banquet : Ce qui, dans l’administration, est loin d’être le cas, quand on voit combien certaines décisions sont mal préparées, sinon improvisées, parfois dans un contexte d’émotion. L’intention qui les guide est souvent floue et l’expertise trop fréquemment absente.

L. S. : La préparation est d’ailleurs d’autant plus difficile qu’elle ne s’inscrit pas dans une stratégie ou un projet conscient, parce qu’alors la pédagogie de la décision, qui est une partie essentielle de sa mise en œuvre, est beaucoup plus difficile.

Le Banquet : Pour concevoir ce processus, vous êtes-vous inspiré de modèles, dans l’entreprise ou ailleurs ?

L. S. : Celui qui m’a fait le premier réfléchir à ces questions était Albert Costa de Beauregard . J’étais à l’époque jeune fonctionnaire au Budget et m’occupais des transports. Costa de Beauregard était conseiller au cabinet de Raymond Barre et avait été appelé à traiter notamment le dossier Airbus. Il m’avait expliqué qu’il souhaitait un point fixe de prise de conscience sur la décision d’Airbus. Cela m’avait d’autant plus frappé que, pour moi, la décision de lancer Airbus relevait de l’évidence. J’avais trouvé ce raisonnement fécond. J’ai découvert en cabinet le processus de décision politique, qui est une des plus difficiles qui soit, et qui fut pour le chef d’entreprise que je suis devenu un apprentissage majeur. Mon expérience de directeur de cabinet m’a permis de mieux aborder la décision en entreprise.

Le Banquet : À quel moment, faut-il, dans ce processus, concevoir l’organisation de la consultation, non pas de manière interne, mais avec les organisations sociales et d’autres partenaires, notamment politiques ?

L. S. : Ce choix se dissocie difficilement d’un autre élément essentiel à la prise de décision, à savoir la communication. Il y a le plus souvent nécessité d’une consultation et d’une négociation, indépendamment des obligations juridiques, avant la décision. Selon les circonstances et les moments, il faut avoir à l’esprit la place exacte qu’il faut leur accorder sans compromettre la faculté de choisir le moment final de décision et de communication. Pour prendre un exemple, il se peut que, dans certains cas, on puisse consulter les partenaires sociaux avant la décision alors que, dans d’autres cas, cela ne soit possible, avec les mêmes partenaires, qu’après. Autrement dit, cette consultation et cette concertation peuvent soit porter sur la décision elle-même, soit sur les modalités de sa mise en œuvre. Si l’on décide de fermer un site, on ne peut pas demander aux partenaires sociaux d’être d’accord. En revanche, il convient de discuter avec eux des modalités de gestion de cette décision. Le moment précis se décide en fonction des nécessités de la maîtrise de la communication. Cette règle vaut aussi pour la décision politique. Parfois, l’équilibre entre les deux n’obéit pas à une loi absolue et c’est toujours une question difficile. On peut aisément se tromper et échouer de ce fait.

Le Banquet : Pensez-vous que certaines décisions se prennent toujours seul, au-delà même de ce que vous avez dit sur la qualité de signataire du décideur et de sa responsabilité formelle ?

L. S. : Il y a toujours un moment ultime, qui peut ne pas être très long, où le décideur est seul. Dans le cas de Nissan par exemple, il y a eu concertation interne, discussion au conseil d’administration, mais la décision était la mienne seule et ma responsabilité aussi. Il y a toujours un moment de solitude absolue.

Le Banquet : Quelles ont été, compte tenu de cet élément, les décisions pour vous les plus difficiles ?

L. S. : Les décisions les plus lourdes sont les plus réfléchies et celles où la conviction intime est la plus forte. Les plus difficiles ne sont pas nécessairement les plus déterminantes, par exemple lorsque la survie de l’entreprise est en cause. Les plus solennelles ne sont pas celles où l’on est le plus anxieux sur leur pertinence. Il peut y avoir des décisions lourdes, comme Nissan, que j’ai prises relativement facilement, car je n’avais guère de doutes. Pourtant, si cela avait abouti à un échec, c’eût lourdement compromis l’avenir de Renault. Il peut y avoir en revanche des décisions d’investissement ou des choix de modèles où j’ai pu être gagné par le doute, car l’incertitude était forte.

Le Banquet : Existe-t-il des décisions que vous regrettez d’avoir prises ?

L. S. : Il y a des décisions, tels des choix de design, qui n’ont pas été validées par les faits. Au fond, aucun homme ne prend toujours des bonnes décisions. J’ai pris des décisions qui ont été des erreurs. Est-ce que je les regrette pour autant ? Certes, si j’avais su ce à quoi elles ont abouti, j’en aurais pris des différentes, mais je ne pouvais pas, au moment où je les ai rendues définitives, les apprécier. Je ne puis dès lors éprouver des remords, d’autant qu’il fallait que je prenne des décisions. En revanche, j’ai des regrets d’avoir parfois tardé à prendre certaines décisions, c’est-à-dire que je les ai prises plus tard qu’il ne l’aurait fallu.

Le Banquet : Mais vous ne vous êtes jamais dit : si j’avais eu plus d’informations, si j’avais davantage élaboré une stratégie, si tel collaborateur m’avait apporté tel élément ou même la contradiction, j’aurais pu éviter telle décision malencontreuse.

L. S. : Certes, mais on n’a jamais toutes les informations et l’un des grands risques de la décision est de décider comme si l’on était en univers certain. J’ai essayé d’introduire chez Renault l’idée que l’avenir est incertain alors que beaucoup raisonnent sur l’optimisation d’un avenir certain. Certains investissements sont censés donner les meilleurs résultats dans le scénario de référence calculé à partir de modèle économiques. La réalité est qu’on ne prévoit pas l’avenir et il faut donc prendre des décisions qui soient compatibles avec des avenirs différents. Ce n’est pas toujours une décision très différente de celle qui optimise un avenir donné. Je n’ai pas souvenir de beaucoup de décisions où je pouvais avoir à l’instant de celles-ci des points de connaissance accessibles à ce moment-là qui m’auraient conduit à prendre une décision radicalement différente. Mon expérience est plutôt qu’on se réfugie derrière la recherche de données qui ne sont pas indispensables pour reculer un moment de décision.

Le Banquet : Y a-t-il certains obstacles à une bonne prise de décision, obstacles qui ne sont pas nécessairement ceux que vous avez constatés chez Renault, mais qui peuvent aussi concerner le monde public ou d’autres entreprises ? Y a-t-il certains remèdes que vous pourriez suggérer ?

L. S. : D’abord, les décisions sont rarement totalement libres. Il existe des contraintes de mise en œuvre qui constituent une restriction à la prise de décision. Le champ du possible n’est pas infini et chacun sait qu’il existe des modalités d’exécution qu’il faut intégrer en amont, sinon la décision ne se traduira pas dans les faits. Ces contraintes font partie du processus décisionnel. Quant on prend une décision d’investissement, la contrainte est financière. Quand elle concerne des hommes et des femmes, la contrainte est leur réaction. Il ne suffit pas d’avoir raison, quand on travaille au ministère des Finances, pour juguler l’inflation ou faire redémarrer l’investissement ou la consommation.

Le Banquet : Quand nous parlons d’obstacle aux bonnes décisions, nous pensons aussi aux facteurs qui conduisent à en prendre de funestes. On a vu des entreprises prendre des décisions d’investissement, de rachat ou d’implantation qui les ont mises en péril – on peut penser notamment, en France, à Vivendi Universal, à Rhodia ou à Alstom. Certains mécanismes d’information, d’alerte et de correction n’ont pas fonctionné.

L. S. : Il n’y a pas de bonne décision en soi : la bonne décision est celle qu’on met en œuvre. Ce n’est pas une abstraction. Je ne connais pas de décision parfaitement éclairée. J’étais convaincu avant que Nissan avait 90% de chances de réussite. J’ai pris à ce moment-là une décision qui faisait que, même si l’on devait se trouver dans les 10% d’échecs, Renault ne meure pas. Après tout, nous aurions pu découvrir après coup un trou béant, comme cela s’est produit chez Mitsubishi, dont nous ne pouvions pas avoir connaissance et qui aurait révélé que cette décision était mauvaise. Mais si je n’avais pas pensé qu’il y avait 90% de chances de succès, nous n’aurions pas investi 5 milliards de dollars sur l’alliance. Quand nous avons décidé le rachat de Dacia, je me donnais une chance sur deux de réussir, mais Renault n’a investi qu’un milliard. Au fond, ce qu’il faut toujours essayer, c’est d’intégrer l’incertitude. Il est imprudent d’espérer l’exhaustivité de la réalisation d’un projet. Toute décision comporte une part irréductible de risques. La mesure des conséquences de la réalisation du risque d’échec, la définition des moyens d’y faire face fait partie de la décision. Cela dit, ma référence est la phrase d’Edgar Faure : « Il n’y a pas de politique sans risques ; il n’y a que des politiques sans chance ». Un bon processus de décision consiste aussi à avoir la capacité de constater l’échec et d’arrêter les pertes, ce qui relève d’un autre processus.

Le Banquet : Ce qui n’a précisément pas fonctionné dans le cas des autres entreprises que nous venons d’évoquer.

L. S. : Oui, mais c’est pourquoi je dis que nous n’avons jamais toutes les certitudes et qu’il faut raisonner avec des scénarios. En même temps, il ne faut pas montrer qu’on a des incertitudes ou des craintes sur la réussite, car alors on n’entraîne pas les hommes et les équipes, on n’arrive pas à convaincre les interlocuteurs et les partenaires et donc on compromet et on réduit les chances de succès.

Le Banquet : Sur le plan institutionnel, de bonnes institutions, liées à ce qu’on appelle communément la « gouvernance d’entreprise, concourent à limiter les risques que vous évoquez, grâce à un jeu de poids et de contrepoids, qui devraient d’ailleurs exister sans doute davantage dans la sphère publique.

L. S. : Il faut être contesté pour pouvoir bien décider. Il faut avoir des discussions approfondies avant toute décision, afin de bien cerner son objet. Un système où le chef a toujours raison est le pire qui soit. Il faut bâtir dans l’entreprise des systèmes où les opposants éventuels à une décision puissent s’exprimer. C’est le rôle de l’opposition dans les systèmes politiques, mais souvent celle-ci s’exprime une fois la décision prise. Il conviendrait aussi que les collaborateurs directs du politique aient plus tendance à faire valoir d’éventuelles objections. En entreprise, le problème est souvent plus grave encore, car contrairement au monde politique le responsable est entouré d’abord de collaborateurs, et la contestation et la critique ne s’expriment pas aussi librement qu’il serait souhaitable. Or, si cette critique ne doit pas être publique, si elle doit se faire dans des enceintes qui préservent la confidentialité, elle est un élément indispensable du processus, en amont et en aval.

Le Banquet : Voyez-vous plus précisément des systèmes juridiques qu’il faudrait instituer dans le cadre de l’entreprise ?

L. S. : Je ne suis pas totalement sûr que la voie juridique soit la meilleure. En revanche, la pratique change à grande vitesse. Je suis frappé par le fait que les instances collectives se sentent plus responsables et regardent de plus près les projets de décision, ce qui les conduit à formuler des exigences nouvelles en termes d’information. Les administrateurs aussi se montrent plus scrupuleux qu’il y a dix ans. Les conseils d’administration ne sont plus des chambres d’enregistrement. L’incitation pour les dirigeants à expliquer de manière précise les décisions qu’ils souhaitent prendre concourt aussi à des décisions plus réfléchies et pondérées.

Le Banquet : Certaines décisions que vous avez prises ont-elles été, quand bien même vous aviez pensé à leurs conditions d’application, retardées ou empêchées ?

L. S. : Oui. Pour Renault, il y a eu le projet de fusion avec Volvo engagé en 1990. Tout le monde aujourd’hui reconnaît qu’il aurait été positif. Aucune critique solide n’a été faite, à l’époque, sur ce projet. Mais le statut de Renault d’alors, entreprise publique, la multiplicité des intervenants politiques et administratifs, des préoccupations étrangères au projet lui-même ont conduit à son enlisement et, finalement, à son échec. De façon plus générale, nous nous sommes focalisés sur les décisions identifiables, ce qui est le cas le plus fréquent dans les entreprises. Il existe toutefois, dans la sphère publique cette fois, des politiques, qui ne sont pas à proprement parler des décisions parfaites, d’où toujours un sentiment d’insatisfaction. Une décision, elle, n’est que partielle. Par exemple, bâtir un État efficient, ce n’est pas une décision, mais une politique. On prend des décisions emblématiques, on modifie le droit, on engage des orientations porteuses de changement, mais la vision qu’on poursuit dépend d’une multiplication de processus continus.

Propos recueillis par Nicolas Tenzer