Pourquoi les cadres supérieurs votent-ils à gauche ?

Pourquoi les cadres supérieurs votent-ils à gauche ?

Bernard Girard

Lors de la dernière élection présidentielle américaine, plusieurs dirigeants de grandes multinationales américaines se sont prononcés contre Georges Bush que l’on présentait cependant comme le premier défenseur des entreprises. Les observateurs ont, le plus souvent, expliqué ce comportement par leur bonne connaissance de l’état de l’opinion mondiale. Inquiets de voir l’image des États-Unis se dégrader un peu partout, ils auraient préféré un candidat démocrate plus modéré et mieux vu des capitales européennes. Cette explication ne vaut certainement pas pour les cadres supérieurs français qui n’hésitent pas, eux non plus, à voter à gauche, voire à l’extrême gauche . Plusieurs sondages ont même suggéré que le Parti socialiste était devenu majoritaire dans cette catégorie de la population . On rencontre le même phénomène dans d’autres pays.
Un film récemment passé sur nos écrans, The Corporation, de Mark Achbar et Jennifer Abbott donne quelques éléments qui aident à comprendre des comportements qui peuvent paraître, au premier abord, paradoxaux. Il est rare que le cinéma nous informe de manière approfondie sur le monde du travail et de l’entreprise. Lorsque le sujet est abordé, c’est trop souvent de manière caricaturale. The Corporation fait exception à cette règle. Ce long essai cinématographique, fondé sur un livre de Joel Bakan, combine reportages et interviews de patrons, d’intellectuels, de critiques et d’observateurs du monde des affaires. On y rencontre notamment Noam Chomsky, Jeremy Rifkin, Michael Moore, un trader, Ray Anderson, le patron d’Interface, le leader mondial de la moquette, Sir Mark Moody-Stuart, qui fut président de la Royal-Dutch Shell. Et tous nous disent des choses souvent inquiétantes, toujours intéressantes. Il y a, notamment, dans ce film une scène troublante qui conduit à s’interroger sur ce qu’on appelle la responsabilité sociale des entreprises. C’est un passage qui mêle des images d’une action de militants écologistes, une interview du président de Shell qui commente cet incident et un reportage sur l’activité de Shell en Afrique.

Les dirigeants ont-ils une double vie ?

Pour protester contre la politique de Shell en matière d’environnement, des militants écologistes ont décidé d’aller manifester devant la maison de campagne de son président. Ils sont une vingtaine, un peu plus peut-être, déguisés avec des calicots sur lesquels ils ont peint des slogans très incisifs. La scène se passe un week-end et l’on voit le président de Shell et sa femme sortir de leur maison, s’inquiéter : que se passe-t-il ? Les jeunes gens les chahutent, crient quelques slogans, le président de Shell leur répond, puis un dialogue se met progressivement en place. C’est un dimanche, il est libre de son temps, il leur propose de discuter. Les militants s’installent sur la pelouse, l’épouse du président de Shell va faire du thé, s’enquiert de savoir s’il y en a assez pour tout le monde. La manifestation est devenue pique-nique. On discute, on parle et il apparaît assez vite qu’un consensus se dégage sur la nécessité de protéger l’environnement. Le président de Shell en est lui aussi convaincu. Dans les commentaires qu’il fait après coup, il le confirme : il faut effectivement protéger la planète. Le plus étonnant est qu’on le sent honnête : il donne l’impression de penser ce qu’il dit. Et, cependant, le film nous montre comment Ken Saro Wiwa et huit autres activistes ont été pendus au Nigeria pour s’être opposés aux dégradations de l’environnement provoquées par Shell dans le delta du Niger alors même que sir Moody-Stuart en était l’un des principaux responsables. C’est là que les choses deviennent troublantes : cette entreprise ne fait pas ce que ses dirigeants disent vouloir faire ; elle fait le contraire de ce qu’ils pensent juste.
Si ce patron nous mentait et nous manipulait, les choses seraient simples. Ce serait un salaud et il conviendrait de le traiter comme tel. Mais ce n’est pas l’impression qu’il donne. Il semble sincère, ce qui me paraît beaucoup plus inquiétant. Cela voudrait en effet dire que le capitalisme moderne serait capable de nous faire faire le contraire de ce que nous pensons juste. Si c’est le cas, ce n’est pas sans effet sur la responsabilité en cas de catastrophe industrielle. Qui doit être alors tenu pour responsable ? L’entreprise ? Ses dirigeants ?
Si l’on dit que c’est l’entreprise, on en fait une personne morale que l’on peut condamner. Mais à quoi peut-on condamner une entreprise ? On ne peut pas la mettre en prison, on ne peut même pas l’obliger à cesser ses activités puisque ce serait sanctionner des salariés souvent innocents. On ne peut que la condamner à payer des amendes, des dommages et intérêts, mais comment éviter que ses dirigeants ne procèdent à un calcul économique et se disent : l’amende n’est pas très élevée, nous avons intérêt à payer plutôt qu’à changer de comportement ?
Si l’on dit que ce sont les dirigeants qui ont pris les décisions qui ont conduit à la catastrophe, encore faut-il prouver leur responsabilité. S’ils ont pris ces décisions contre leur propre jugement, il paraît difficile de les condamner sévèrement.
Il est naturellement difficile de juger au vu d’un entretien de la sincérité d’un homme, mais ce n’est pas la première fois que j’ai, pour ma part, cette impression d’une contradiction entre ce qu’un dirigeant pense et ce qu’il fait. Je suis toujours surpris de voir combien les dirigeants qui prennent du champ, qui s’éloignent de leur entreprise, qui partent en retraite, par exemple, disent des choses, font des propositions qu’ils auraient combattues lorsqu’ils étaient en activité. Pour ne donner qu’un exemple récent, on a vu Claude Bébéar, l’ancien patron d’Axa, proposer d’imposer aux entreprises des CV anonymes pour lutter contre les discriminations à l’embauche. C’est une idée qu’il aurait probablement rejetée d’un haussement d’épaules lorsqu’il était à la tête d’Axa.
Faire l’hypothèse de la sincérité conduit à se demander pourquoi le président de Shell ne met pas en œuvre ses idée comme le fait, par exemple, le patron d’Interface, le leader mondial de la moquette qui a entrepris d’éliminer progressivement les produits pétroliers de ses fabrications pour lutter contre le réchauffement climatique et que nous montre ce même film. Est-ce qu’il n’a pas, en réalité, le pouvoir de les appliquer ? C’est une thèse que l’on peut défendre. Ces grandes entreprises sont extrêmement complexes et les décisions y sont l’objet d’un long processus d’élaboration. Mais les patrons seraient, je crois, les premiers à la rejeter et à juste titre : même s’ils ne sont pas toujours aussi puissants qu’on veut bien le dire, les dirigeants des grands groupes ne sont pas sans moyens pour faire appliquer leurs idées.
Une autre hypothèse pourrait être qu’ils souffrent de ce que les philosophes appellent depuis Aristote la faiblesse de la volonté, akrasia en grec . Ce sont ces situations dans lesquelles on fait le contraire de ce que l’on sait devoir faire. On sait bien que l’on ne doit pas brûler un stop, conduire au-delà de la limite de vitesse. On sait que l’on risque une forte amende, que l’on peut provoquer un accident ; on est capable de dire pourquoi c’est dangereux, absurde, éventuellement criminel ; on le sait et on se le dit alors même qu’on est en train de violer les règles, et cependant on continue de le faire. C’est une situation que l’on a tous connue. Est-ce celle dans laquelle se trouvent ces patrons ? Cela paraît peu plausible. Lorsque Aristote parle d’akrasia, il fait allusion à des situations dans lesquelles la passion déforme le jugement : le goût du risque ou de la vitesse, le désir d’épater une amie, le sentiment de puissance peuvent expliquer que l’on passe une ligne blanche ou que l’on brûle un feu. On voit mal quelle passion pourrait inciter à augmenter la concentration de CO2 dans l’atmosphère. S’il s’agissait de cela, les entreprises auraient, par ailleurs, développé des mécanismes pour mettre leurs dirigeants à l’abri de cette faiblesse.

Le regard professionnel

Une autre scène de ce film propose une explication plus pertinente. Il s’agit de l’interview d’un trader qui travaille à Wall Street et qui raconte que, le jour du 11 septembre, il a vu des fenêtres de son bureau les avions percuter les tours du World Trade Center et qu’il a d’abord pensé à l’impact que cela aurait sur les cours de bourse, aux ordres qu’il devrait passer pour que ses clients en tirent profit. Il précise qu’il a effectivement pris les bonnes décisions et que ses clients se sont enrichis.
L’homme qui dit cela n’en est pas particulièrement fier ; ce n’est pas un cynique. Il explique seulement qu’il a réagi en boursier devant l’événement et que tous les traders de Wall Street ont fait de même. Sans doute est-ce ce qui se passe en général. Nous agissons dans un cadre, la bourse, l’entreprise, la société, la famille, la cité… et nous portons des jugements ou prenons les décisions qui correspondent à ce qui est attendu dans ce cadre. Dans le cadre de la bourse, il était naturel pour un professionnel de penser à l’impact des attentats sur le cours des actions. Dans le cadre de la cité, il était, à l’inverse, naturel de se préoccuper d’abord du sort des victimes et scandaleux de ne penser qu’à l’argent.
Ce qui est vrai des traders l’est des dirigeants d’entreprise. Le soir, le week-end, lorsqu’ils prennent leur retraite, ils se comportent en citoyens ordinaires et pensent qu’il faut protéger l’environnement, lutter contre le réchauffement de la planète et la disparition des espèces. La journée, lorsqu’ils sont au bureau, ils se glissent dans leur rôle de dirigeant. Intervenant dans un cadre économique, ils oublient leurs préoccupations de la veille au soir et ne se soucient plus que d’organiser la croissance des bénéfices de l’entreprise. D’où ces contradictions entre ce qu’ils pensent, comme citoyens responsables, et ce qu’ils font en tant que cadres dirigeants.
En changeant de cadre de pensée, on change de point de vue, de système de référence, on ne tient plus compte des mêmes éléments dans ses raisonnements, on n’applique plus les mêmes échelles de valeur. Le cadre dirigeant au bureau n’intègre dans ses calculs que l’intérêt de l’entreprise et de ses actionnaires. Le même, rentré chez lui, va examiner la même question sous un autre angle ; il va prendre en compte l’intérêt de la collectivité, ce qui peut le conduire à des conclusions complètement différentes. On voit cela en permanence. J’ai pris jusqu’à présent des exemples dans le domaine de l’environnement, mais on pourrait en trouver ailleurs. Les mêmes directeurs des ressources humaines qui refusent, dans le cadre de leur travail, de recruter des jeunes sans expérience et des seniors trop âgés, sont les premiers, une fois rendus en famille, à critiquer ce système qui condamne au chômage les uns et les autres. Le père de famille ou le citoyen qu’ils sont dans le privé critique sans la moindre hésitation le spécialiste rationnel qu’ils sont dans leur vie professionnelle. Ce grand écart qui les met en permanence en contradiction avec ce qu’ils pensent, ce que leurs proches estiment bon, ce que leur dicte le souci du bien-être collectif est, évidemment, très inconfortable. Et il est de leur intérêt de le réduire. Mais comment faire ?
Depuis les travaux pionniers de Léon Festinger, les théoriciens de la dissonance cognitive ont beaucoup insisté sur notre désir de lutter contre l’incohérence, de réduire les écarts entre ce que nous pensons et ce que nous faisons. Ils ont montré que nous n’hésitions pas à changer d’opinion pour nous mettre en accord avec nous-mêmes. Lorsque nous découvrons, par exemple, que l’automobile que nous venons d’acheter n’est pas confortable dans les grands voyages, nous éliminons la dissonance entre nos attentes (une voiture confortable en toutes circonstances) et la réalité en modifiant nos croyances : une voiture n’a pas vraiment besoin d’être confortable dans les longs parcours puisqu’on ne l’utilise, en fait, que pour de petites courses ; le confort n’est qu’un luxe, l’important c’est la solidité, la sécurité…
Cette solution n’est, en l’espèce, pas totalement satisfaisante puisque les dirigeants qui font le grand écart s’affrontent en permanence dans leur vie privée à des situations qui les amènent à critiquer leurs comportements professionnels : le directeur des ressources humaines qui refuse de recruter des jeunes a des enfants qui ne trouvent pas d’emploi, le directeur d’usine qui pollue une rivière a des amis qui sont installés à proximité et en souffrent… Leurs proches, leur famille, leurs enfants, leurs voisins leur rappellent en permanence ce qui est de l’intérêt commun. Oublier celui-ci pour se poser en défenseurs intransigeants du droit des entreprises à polluer, à refuser de recruter les salariés de plus de 50 ans, etc. ne pourrait que les mettre en conflit permanent avec leur entourage. Le cynisme ne facilite pas la vie en société. Quant à modifier leurs comportements au travail, c’est prendre le risque de perdre leur emploi ou, plus simplement, de ruiner leur carrière.

Se réconcilier avec soi-même et les autres

Voter pour des candidats qui ont inscrit à leur programme des mesures pour contrôler les grandes entreprises, limiter leur capacité à polluer, à dégrader l’environnement et à contribuer à la montée du chômage des jeunes et des seniors, offre une porte de sortie. C’est une manière d’agir pour réduire ce grand écart. Si le gouvernement élu leur impose de limiter la pollution, de recruter des jeunes ou des seniors, les cadres ne seront plus pris dans la contradiction entre ce qu’ils jugent bon et ce qu’ils font dans leur travail. Ils pesteront éventuellement contre les réglementations mais les appliqueront sans rechigner. Ils pourront même trouver là occasion de se féliciter d’œuvrer enfin pour la collectivité.
Ce vote à gauche pour se donner des contraintes n’a naturellement de sens que si ces candidats jugés « meilleurs » ont de bonnes chances de gagner les élections. On peut donc penser que, plus elle est proche de l’emporter, plus les cadres voteront pour la gauche. Ce qui est vrai des cadres supérieurs l’est également des cadres moyens, pris dans le même tissu de contradictions (le revers de l’autonomie qu’on leur donne dans les entreprises est qu’il leur revient au jour le jour de prendre les décisions dont ils critiquent les conséquences en privé). Mais ce ne l’est pas des professions libérales ni des chefs d’entreprise avec lesquels les sondeurs et statisticiens ont souvent tendance à les confondre. Ces professions ne sont pas confrontées au même grand écart entre comportements et pensées ; rien ne les pousse donc à voter pour des candidats qui promettent de prendre des mesures qui leur sont peu favorables.
Ces comportements électoraux posent des problèmes aux différents partis politiques :
-  aux partis de gauche auxquels leurs électeurs traditionnels, les classes populaires, peuvent à juste titre reprocher de s’embourgeoiser, même si cet embourgeoisement ne veut pas dire céder aux sirènes du grand capital comme l’affirme l’extrême gauche ;
-  aux partis de droite qui voient s’éloigner la partie la plus moderne de leur électorat « naturel » et qui ne peuvent espérer le regagner qu’en abandonnant les politiques peu contraignantes qu’appellent de leurs vœux les petits patrons et professions libérales qui sont le cœur de leur cible.
Lorsqu’ils rédigent leur programme, les partis politiques tentent en général de satisfaire les clientèles qu’ils souhaitent viser. Ils admettent, au moins implicitement, que l’on vote pour qui défend vos intérêts économiques. Or, on voit bien là, sur cet exemple, que ce n’est pas toujours le cas. L’intérêt économique des cadres devrait les pousser à voter pour des formations peu interventionnistes et sociales dont les politiques leur permettraient de s’approprier une plus grosse partie du gâteau produit par les entreprises. Or, ce n’est pas ce qui, pour beaucoup, se passe : une fois rendus dans l’isoloir, ils se soucient moins de l’intérêt de leur entreprise que de la meilleure manière de réduire le grand écart entre ce qu’ils pensent et ce qu’ils font.