Comment adapter les organisations humanitaires à un « autre futur » ?

Comment adapter les organisations humanitaires à un « autre futur » ?

Randolph Kent

« Le plus grand danger du XXIe siècle est l’échec simultané de l’ensemble des systèmes sociaux, économiques et biophysiques, échec résultant de pressions diverses et pourtant interactives » . Si un tel « échec simultané » peut effectivement constituer le danger majeur du XXIe siècle, sa caractéristique sera la rapidité des changements et la complexité. De nouvelles disciplines académiques, fondées sur le chaos et la complexité, ont déjà vu le jour dans de nombreuses institutions d’enseignement supérieur . Ces disciplines voient s’opposer, avec une grande tension conceptuelle, ceux qui considèrent le désordre et l’imprédictibilité comme des normes systémiques et ceux qui pensent que le hasard et ses ramifications peuvent être régulés par une meilleure compréhension des lois de la physique et par l’application d’une technologie plus sophistiquée. Dans le même temps, la montée des engagements officiels dans les projets intellectuels hétérodoxes, dans l’établissement de structures de décision intégrées et dans des investissement accrus dans l’analyse des « futurs » montre que les praticiens – hommes politiques, planificateurs et spécialistes de la stratégie — savent que le changement ne peut plus être envisagé à l’aide de moyens traditionnels .
Cependant, quelle que soit l’attention portée à l’anticipation du changement, de la complexité et de ses conséquences, peu d’analystes sérieux soutiennent qu’ils sont capables de prédire le futur. La futurologie dans son sens conventionnel n’est plus pertinente. Prédire ce qui sera est généralement tenu pour impossible. Au-delà de la prédiction, apparaît cependant un besoin de changer la façon d’anticiper le futur et d’appréhender les facteurs qui peuvent déterminer ce dernier.
Cela dit, l’un des « futurologues » en pointe a noté que l’effort des planificateurs et hommes politiques pour anticiper le long terme est entravé par le coût du changement, qu’on peut mesurer en termes de dépense institutionnelle et opérationnelle sur les plans psychologique, conceptuel et paradigmatique . Le changement ne résulte souvent que de la confrontation des forces de changement, et « le niveau potentiel de pertes quand nous affrontons certaines questions est si élevé que faire l’expérience (d’une telle confrontation) se révèle improductif » .
Si l’on ne regarde dans le futur que ce qui peut relier la vulnérabilité de l’homme à un spectre, toujours en expansion, de désastres, de situations d’urgence et de catastrophes, alors ce futur est déjà là pour la plus grande part. Certains des facteurs de désastre, tel le virus du Sida, peuvent déjà déterminer les paramètres des vulnérabilités futures. Parallèlement, les moyens avec lesquels nous appréhendons ces risques, dont nous ne ressentons pas encore pleinement l’impact (par exemple le réchauffement planétaire), affecteront notre exposition imprévue à toute une série de risques. D’autre part, on voit émerger aujourd’hui une myriade d’initiatives qui peuvent réduire les dangers réels et potentiels du futur. Et pourtant, si l’on considère la façon dont les politiques stratégiques sont développées par les organisations traitant, directement ou indirectement, des questions de vulnérabilité humaine, on peut s’interroger sur leur capacité à se saisir de la dynamique de la rapidité du changement et de la complexité.

Réagir à la rapidité du changement et à la complexité

« On reproche souvent à l’équipe de Bush de s’être laissé surprendre par nombre d’événements — pas seulement les attaques du 11 septembre » (P. Bobbitt, ancien directeur du Conseil de sécurité nationale dans le gouvernement Clinton). L’administration a-t-elle été aveuglée par la pauvreté du travail de renseignement, l’inadéquation de la coordination entre les départements, ou y a-t-il une autre explication à l’inaptitude persistante des États-Unis à anticiper et à contrer de façon adéquate différents types d’événements depuis trois ans ? Pour P. Bobbitt, le problème, qui a aussi affecté le gouvernement au temps de Clinton, ne tenait pas tant à un manque de vue prospective (foresight) qu’à un manque d’intelligence prospective (forethought). « Le gouvernement Bush, comme celui de Clinton auparavant, doit désormais mettre en place un processus effectif pour produire un jugement contrôlé sur des événements anticipés effectivement » . L’intelligence prédictive, ou plutôt son absence, n’est cependant qu’un des problèmes qu’affrontent les responsables politiques dans la plupart des organisations quand il s’agit d’anticiper le futur et de le traiter. Pour ces organisations, du secteur public ou privé, la rapidité du changement, la complexité et une kyrielle d’intérêts antagonistes brouillent trop souvent les efforts de planification stratégique et d’élaboration de mesures.
La réceptivité à un environnement plus complexe est sacrifiée à la sécurité des vues bien établies, ce qui dérive fréquemment d’une analyse linéaire fondée sur les cas analogues et les précédents historiques. Paradoxalement, le degré de prise de conscience de la rapidité du changement n’a pas disparu dans la plupart de ces organisations. Elles ne sont pas aveugles à la complexité, mais apparaissent simultanément rétives aux changements à la hauteur des nouveaux enjeux.
Bien des organisations humanitaires entrent dans cette catégorie. Bilatérales, multilatérales ou non gouvernementales, ces organisations, responsables de l’anticipation des crises humanitaires et de la réaction à ces crises, se sont généralement montrées, dans leurs efforts, bien plus réactives que proactives ou stratégiques. Par exemple, le monde humanitaire continue d’accepter une division entre catastrophes dites « naturelles » et catastrophes « causées par l’homme », alors que la relation étroite entre les deux apparaît de plus en plus évidente. Que les structures étatiques, leur fragilité et les moyens par lesquels elles allouent les ressources sont souvent directement responsables de catastrophes et de situations d’urgence, c’est une leçon qui a été longtemps ignorée par les humanitaires. Les organisations responsables de l’anticipation et du traitement de tout un éventail de crises humaines échouent à sortir des schémas explicatifs qui justifient ou ont justifié leur existence.
Encore aujourd’hui, la plupart des organisations humanitaires continuent de chercher des solutions au sein des frontières des États et au moyen des structures formelles de gouvernance, alors que ni les unes ni les autres ne sont adaptées au traitement des crises existantes. Ceux qui sont dans le besoin sont toujours traités comme de « pauvres victimes », un héritage persistant, voire pernicieux, des origines de l’action humanitaire, trop souvent sourde aux solutions efficaces au niveau local . Le « monde de l’humanitaire », semblable en ce sens à tous les groupes qui doivent affronter la rapidité du changement et la complexité, doit mettre en question savoir théorique et présupposés qui structurent sa perception.
La détermination des acteurs humanitaires à apparaître pragmatiques avant tout peut être interprétée comme une sorte de réaction contre ce qu’ils perçoivent comme un altruisme mou à fondement idéologique. D’autres voient dans la réticence à s’engager dans une analyse stratégique plus ample le résultat de l’attention que l’époque prête à ce que Martin Parkers appelle le « management pratique », ou d’un excès de concentration sur les résultats et les objectifs, au détriment d’autres voies tout aussi réalistes . D’autres, enfin, voient dans le manque d’attention à la planification stratégique une conséquence inévitable de la dynamique organisationnelle. La structure tubulaire de la plupart des organisations empêche la réalisation de l’interconnexion requise pour la planification stratégique et la formulation de mesures originales et différentes. Nous ne sous-estimerons pas non plus les contraintes qui résultent de l’attention que ces organisations portent à leur propre survie institutionnelle.
Loin de considérer ces questions comme purement théoriques, nous ambitionnons ici de poser des règles qui permettent aux organisations humanitaires d’affronter les vulnérabilités à venir avec le maximum d’efficacité.

Le lien entre la planification stratégique et la formulation des mesures

Le problème de la structure des référents

Les décideurs politiques américains se sont fiés pendant plus de cinquante ans à une forme de planification stratégique fondée sur le principe suivant : « Choisir un résultat désiré et ensuite déterminer les décisions qui devront être prises pour atteindre ce but. […] La planification stratégique fonctionnait bien dans le monde bipolaire parce qu’elle était capable de faire des extrapolation à partir d’un environnement relativement stable et familier en termes de sécurité » .
D’un côté, cette réflexion d’un ancien fonctionnaire de la Sécurité nationale américaine indique ce qui était considéré comme le cœur de la planification stratégique, à savoir le fait de déterminer un ensemble spécifique de buts à atteindre et de mettre ensuite en évidence les étapes critiques à franchir. À des objectifs stratégiques conventionnels, par essence unidimensionnels, correspondent des méthodes également unidimensionnelles.
Pour le même fonctionnaire, la relative simplicité d’un monde bipolaire garantissait la bonne performance de ce genre de planification stratégique. Est-il interdit de suggérer, à l’opposé, que c’était la perception de la simplicité de ce monde et la persistance d’hypothèses simplistes sur ce monde qui ont prolongé la Guerre froide, et qui ont conduit, entre autres, à des interventions douteuses au Vietnam, à Cuba, en Afghanistan et en Corée ?
La question que pose cette apparente contradiction est celle des référents qui sont utilisés dans le processus de planification stratégique. En d’autres termes, la définition d’un problème ou de ses solutions commence invariablement avec un ensemble d’hypothèses qui structurent la question. À l’image des hypothèses sécuritaires qui ont dominé la pensée durant une bonne partie de la Guerre froide, des référents bien installés dans le monde de l’humanitaire définissent réponse et action. La terminologie humanitaire — « assistance au développement graduel », rôle des femmes dans la gestion de la nourriture, corrélation entre pauvreté et vulnérabilité à la division Nord-Sud, distinction entre catastrophes naturelles et catastrophes causées par l’homme, nature de la sécurité pour l’action humanitaire — les reflète bien.
L’ensemble des postulats qui sous-tend à chaque fois de tels référents est rarement mis en question, de nouvelles informations et la reconnaissance de changements dans l’environnement extérieur les renforçant même. Les exemples sont légion. L’un a trait à la réticence des épidémiologistes à prendre en compte le lien entre environnement et santé humaine. Anthony McMichael relève que, même s’il est de plus en plus évident que les questions de santé publique sont directement affectées par les principales conditions environnementales, « la plupart des études d’épidémiologie faites au sein d’une population particulière s’attachent à l’identification des facteurs de risque au niveau individuel qui agissent au premier plan et avec une certaine immédiateté » . On n’accorde qu’une faible attention à ce qui influence la santé à l’échelle d’une population et sur une période longue.
McMichael avance trois raisons qui devraient pousser invinciblement les épidémiologistes à se détacher de leurs cadres de référence et à abandonner leur mode d’analyse conventionnel. La première est qu’en raison des processus de mondialisation et d’urbanisation, les populations affronteront des transformations économiques et sociales rapides dans les années à venir. Ensuite, des modifications sans précédent de l’atmosphère terrestre, affectant la biodiversité, l’approvisionnement en eau potable et les écosystèmes producteurs de nourriture, sont le résultat direct de l’activité humaine . En troisième lieu, alors qu’on accorde une attention plus grande au développement durable, il sera encore plus nécessaire de mieux comprendre les interactions des transformations de l’environnement et de la santé humaine .

Procédures internes pour la formulation d’une stratégie

Les organisations sont avant tout préoccupées de leur propre survie. Cette perspective, ni nouvelle ni originale, n’incite pas à reprocher aux organisations une imperméabilité superbe à leur environnement, mais plutôt à relever bien des cas qui peuvent déformer la signification de l’information ou conduire à l’occultation d’une information vitale.
Comment les individus reçoivent-ils les informations ? La théorie de la dissonance cognitive s’applique aux mécanismes de l’influence sociale, lesquels se rapportent à la production de stéréotypes et à l’exclusion d’informations . Par exemple, le gouvernement Clinton a ignoré la crise et les implications du génocide rwandais, non seulement pour des raisons de commodité politique, mais aussi parce qu’on pensait communément que la violence dans ce petit pays d’Afrique centrale n’était qu’un nouvel exemple d’une poussée de « luttes tribales » . Une analyse de la situation affranchie de perceptions d’origine institutionnelle et de stéréotypes commodes aurait pu résulter d’une évaluation plus réaliste des horreurs perpétrées. Les fonctionnaires du Département d’État étaient conscients des appréhensions de l’administration à s’engager de nouveau en Afrique après les récents événements de Somalie, difficulté commodément évacuée par des vues stéréotypée sur le comportement des Hutus et des Tutsis.
Les dynamiques identifiées comme « syndrome de pensée de groupe » sont les plus à même de déterminer les effets de l’absence d’ouverture d’esprit au niveau institutionnel. Les prémisses qui sous-tendent la « pensée de groupe » sont que les membres de la plupart des groupes au sein de structures institutionnelles préfèrent garantir l’harmonie en évitant les questions qui pourraient conduire à des oppositions. Pour ceux qui ont observé les délibérations du Comité permanent inter-administratif (Inter-Agency Standing Committee) et particulièrement son groupe de travail, les tendances de la pensée de groupe entrent souvent en jeu lorsque les membres de ce corps hétérogène tendent à éviter la confrontation, au détriment de décisions plus claires et plus efficaces.
Il est de plus en plus évident que la dynamique individuelle et celle du groupe inhibent la sensibilité aux nouveaux types d’informations et aux possibles implications de ces nouvelles informations sur les objectifs généraux de l’organisation. Pour les organisations humanitaires, cela inclut la capacité de réagir à des « situations d’urgence complexes » aussi bien qu’à des désastres naturels . Pourtant, les processus de la plupart des organisations inhibent eux aussi leurs capacités de réaction. Même si les organisations ont pour fin de traiter de la complexité et, ce faisant, cherchent à concilier les intérêts opposés, la façon dont elles accomplissent ces tâches restreint le champ des procédés nécessaires pour formuler des stratégies rationnelles et des mesures efficaces.
Par exemple, en 2001, au beau milieu d’une famine réputée de grande ampleur dans le sud-est de l’Éthiopie, l’Agence des États-Unis pour le développement international (United States Agency for International Development), sans compter tout un cortège d’autres organismes spécialisés dans l’assistance, a « déversé » des centaines de milliers de tonnes de nourriture dans les zones de besoin présumé. Pendant ce temps, de l’autre côté de la frontière, en Somalie, les agriculteurs étaient en train de profiter d’une des plus belles moissons depuis 1994. La conséquence de l’effort d’assistance fut de faire chuter les prix des produits agricoles somaliens et ainsi d’ôter aux agriculteurs somaliens les dividendes nécessaires pour payer charges, outils et engrais. En outre, on a laissé les zones stables du sud-ouest de la Somalie tirer avantage de l’anarchie du pays.
Quand l’auteur de ces lignes a enquêté sur l’approche que l’Agence des États-Unis pour le développement international avait adoptée, en particulier, en Éthiopie, on lui a répondu qu’elle était normale en de telles situations. Il est apparu qu’il y avait peu d’estimation des effets immédiats ou à plus long terme . De façon identique, une étude de 2001 sur les systèmes de distribution de nourritures appropriés en Somalie, commandée par le Programme alimentaire mondial (PAM), a montré que les procédures de distribution de nourriture de cette organisation n’étaient pas adaptées à la structure clanique en Somalie ; en fait, elles aggravaient l’impact des « seigneurs de la guerre » dans le pays. Alors que le PAM reconnaissait qu’il y avait des moyens plus rationnels et plus efficaces de distribuer la nourriture en Somalie, ses procédures paraissaient ne pas permettre une réforme dans la méthodologie .

La division entre planification stratégique, formulation de mesures et prise de décision

Pour améliorer la sensibilité aux impacts potentiels de l’environnement externe sur leurs rôles et responsabilités, des organisations créent des unités dont la mission est centrée sur la planification des mesures, l’analyse stratégique, etc. — tout cela afin d’aider l’organisation à anticiper et à bâtir ses réactions à un futur défini. Malheureusement, ces dernières restent trop souvent à l’écart de leurs prises de décision.
Cette situation a des raisons variées. Mais d’une façon ou d’une autre, elles tiennent à la question de la perception de l’utilité et de la pertinence. Plus une question semble offrir une solution directe et immédiate aux problèmes du moment, plus elle retient l’attention de ceux qui déterminent les mesures et prennent les décisions.
Le contrôle de l’incertitude met aussi la plupart des organisations aux prises avec les implications de la « non-linéarité ». Les organisations se sentent plus à l’aise dans un monde tournant comme une machine . Dans un tel environnement linéaire, il n’y pas de place pour le hasard, et l’ordre progresse en ligne droite du passé au présent, puis au futur. En ce sens, le futur est la continuation du passé. Il apparaît cependant de plus en plus que le monde est en réalité « non linéaire ». La « théorie du chaos » et celle des « systèmes dynamiques » suggèrent que la plupart des systèmes restent rarement à un état stable : s’impose un ajustement constant aux nouvelles informations à différents niveaux.
Pourtant, certaines de nos compréhensions de base restent enracinées dans un ensemble de postulats linéaires. Prenons par exemple les projections de la population mondiale. Selon les projections à moyen terme de l’ONU (World Population Prospects, UN, 1994), la population mondiale augmentera de 6,2 milliards aujourd’hui à 7,4 en 2012, pour atteindre 11,7 milliards en 2100. Après quoi, la projection de l’ONU anticipe un déclin, avec un taux de remplacement atteint par tous les pays en 2050 (c’est-à-dire que les gains de population équilibreront le nombre de décès).
La foi qu’on accorde aux projections à moyen terme de l’ONU repose sur l’hypothèse que les tendances des taux de fertilité se poursuivront. Mais « il est naturellement bien plus difficile de dire dans quelle mesure le futur sera semblable au passé » . Élaborer une pensée qui sorte des cadres de cette trajectoire du passé au futur est difficile du point de vue d’une organisation.
Les organisations contrôlent aussi la complexité en « décomposant » les questions complexes en subdivisions apparemment plus faciles à traiter. Plus complexe est la tâche, plus grande est la tendance à la compartimenter. De telles divisions spécialisées incluent entre autres les départements de la planification et de la formulation des mesures aussi bien que ceux de la recherche et du développement, du marketing, des relations publiques, etc. Les départements spécialisés ont aussi tendance à multiplier les divisions.
Cette tendance est liée aux difficultés de communication entre scientifiques, autres experts techniques et décideurs. La compartimentalisation inhibe le besoin croissant d’un dialogue entre le scientifique ou le « penseur spéculatif » et le responsable de la planification stratégique ou le décideur . Abaisser les barrières qui empêchent un dialogue interdisciplinaire devient urgent.

La dynamique inter organisationnelle

La compétition entre organisations et ses conséquences sont des thèmes bien étudiés dans le monde de l’analyse des organisations. On est conscient de la dynamique de survie qui entre en jeu et des sacrifices que les organisations semblent prêtes à accomplir en termes de rôles et de responsabilités quand il est question de survie institutionnelle. Comme l’ont montré des études récentes, dans le monde de l’assistance humanitaire, les organisations ont tendance à assumer des tâches auxquelles elles ne sont pas nécessairement adaptées, à évaluer les besoins d’assistance en termes de disponibilité de ressources plutôt qu’en fonction des demandes réelles des bénéficiaires et à suivre la piste du donateur au détriment de l’accomplissement de leurs instincts humanitaires — tout cela dans le but d’assurer le bien-être de l’organisation. Les organisations, dans leurs tentatives pour assurer leur survie, sont aussi intrinsèquement rétives à la prise de risque, soucieuses du comportement acceptable plutôt qu’approprié.
La compétition en matière d’aide humanitaire est cruelle et suscite des effets pervers. Si le niveau du financement de ce type d’aide a constamment augmenté durant la dernière décennie, les principaux fournisseurs de ressources lors des crises humanitaires agissent selon des intérêts et priorités politiques sans lien réel avec les besoins prioritaires . Les organisations humanitaires ne sont que trop disposées à adapter leurs propres priorités à celles des donateurs. Les agences elles-mêmes reconnaissent qu’elles doivent s’accommoder des intérêts des donateurs pour survivre . Les « appels consolidés » (consolidated appeals ou CAPS), plus qu’une incitation à mettre en place les meilleurs moyens de fournir une assistance humanitaire d’une façon cohérente et efficace en termes de temps et de coûts, donnent l’impression de promouvoir des projets et programmes d’agences particulières (par exemple l’ONU), et, par suite, d’assurer leur bonne santé institutionnelle. Ainsi, les mêmes facteurs qui stimulent une compétition féroce entre organisations favorisent aussi la fermeture d’esprit de leurs membres.
Nous proposerons en guise de conclusion quelques pistes pour ébranler cette résistance au changement, après avoir tenté de définir ce dernier.

Quatre chemins d’avenir

Nous préparer pour les défis humanitaires à venir impliquera quatre chantiers : 1) revenir en priorité aux causes des crises humanitaires ; 2) travailler à ce que des institutions bien plus flexibles et créatives se saisissent des sources de la vulnérabilité humaine ; 3) élaborer des scénarios comme moyens de sensibiliser les responsables de la planification et les décideurs aux conséquences futures du changement ; 4) procéder à de simples ajustements institutionnels.

Retour aux causes

La plupart des organisations humanitaires admettent — par définition — que « l’assistance » (nourriture, eau potable, tentes, vêtements) est une réponse essentielle aux souffrances d’un groupe qui subit les conséquences d’un désastre ou d’une situation d’urgence. Cette apparente vérité est contestable à plus d’un titre. À quel stade précis définit-on un « désastre », à qui revient-il de déterminer les priorités ? Les organisations doivent développer leur « arsenal intellectuel » pour s’interroger sur les postulats qui sous-tendent leurs objectifs et leurs opérations. Sans ce changement conceptuel capital, l’adaptation est impossible.

Les organisations humanitaires du futur

Il sera essentiel de favoriser les institutions qui possèderont créativité, flexibilité, capacité d’absorption des informations, autorité dans la planification et la prise de décision, afin qu’elles anticipent et réagissent aux interrelations entre changement et vulnérabilité. Aujourd’hui, de telles entités flexibles sont, au mieux, rares .
Dans le développement des capacités d’une organisation à réagir à un changement rapide et à la complexité, la structure de l’organisation est moins importante que la dynamique des organisations. Une organisation efficace pour le futur devra posséder au moins cinq caractéristiques essentielles.
Priorité à la planification. Trop souvent dans les organisations, la planification est regardée comme une fonction secondaire par rapport à celles qui sont perçues comme étant plus dirigées vers la pratique. La planification est aussi fréquemment et à tort considérée comme un luxe, particulièrement la planification à long terme. Dans ce contexte, les entités chargées de développer une pensée créative et innovante au sein des organisations sont trop souvent les premières amputées lorsque les conditions économiques deviennent difficiles . Même l’importance croissante de la planification dans le secteur industriel n’a pas supprimé la vieille tendance à considérer le futur comme une simple extension du passé, le succès ne demandant que quelques inflexions supplémentaires .
Plus de temps pour la planification. Deux ou trois ans constituent pour la plupart des gouvernements une planification à long terme. Pour la plupart des planificateurs, un plan doit traduire des étapes relativement solides et déterminées sur une période de temps définie. Ainsi, lorsqu’un ancien chef de la planification chez Hewlett-Packard assure qu’aujourd’hui quiconque se fie à un plan de cinq ou dix ans est « probablement fou » , il sous-entend que, pour planifier, il faudrait être relativement certain de l’environnement dans lequel on va opérer. Cependant, il s’agit pour les planificateurs, dans un temps de grande incertitude, de comprendre que la seule façon de préparer le court terme est d’avoir une idée des autres scénarios probables qui déterminent les limites des changements futurs. Cela demande naturellement continuité du processus de planification et révision, puis mise à jour régulière, des plans.
La réflexion comme activité centrale. Charles McQueary, sous-secrétaire à la science et à la technique au Département de la Sécurité intérieure, l’a noté, peu après sa nomination : « Il est facile de regarder en arrière et de dire que nous aurions pu faire ceci ou cela, mais le fait est que nous ne pensions pas à une autre possibilité » . En cause, les responsables de la planification et les décideurs, car la probabilité de cette sorte d’attaque était évidente pour beaucoup . Les recherches spéculatives sont trop souvent reléguées au sein des think tanks ou, pour les organisations conventionnelles, à leur périphérie. Réflexion et planification elle-même devront acquérir une place plus prestigieuse en leur sein pour être à même d’assurer cette flexibilité dont nous avons fait ressortir l’urgence.
Les organisations transversales. L’« exploration des compétences », l’aptitude à récolter idées et expertises dans un vaste champ de sources, sont vitales si l’on veut rester à la pointe des innovations et de leurs implications . Pourtant, l’innovation est bien trop souvent « internalisée » et l’hybridation par apport externe, essentielle et nécessaire pour le développement des idées, sacrifiée au profit des intérêts institutionnels internes . Les organisations flexibles auront besoin de développer des liens d’information et de communication ouverts avec de nouveaux types de partenaires, institutionnels (organisations commerciales, ONG) aussi bien que géographiques.
Dans ce contexte, les organisations souhaiteront peut-être jeter un œil sur les expérimentations commerciales récentes de réseaux de savoir (knowledge networks — KNs) et de communautés de pratique (communities of practice — COPs). Ces deux types de réseau se fondent sur la reconnaissance de besoins de partager des informations afin de réaliser des buts, desseins et objectifs communs. Les réseaux de savoir et les communautés de pratiques sont non hiérarchiques, fluides, interactifs et — à la différence de bien des aspects du comportement des organisations — ne tendent pas à émettre des jugements de valeur .
Promouvoir des méthodologies interdisciplinaires. Tout effort en vue d’une analyse interdisciplinaire se heurte à la difficulté qu’il y a à donner tout leur poids aux perspectives pertinentes sans les simplifier à outrance, ni diluer la contribution de chaque discipline. Projet rarement réalisé, exception faite peut-être pour la planification et l’élaboration des mesures sur des sujets dont la nature est essentiellement technique. Trop souvent, cependant, l’idée même de travailler ensemble se heurte à des obstacles immédiats. Par exemple, une fonctionnaire du ministère britannique du Développement international a pu faire état d’une impossibilité, pour les gouvernements et ONG concernés, d’aborder de façon concertée un conflit émergeant au Sri Lanka .

L’art de la réflexion systématique

Un troisième axe des organisations humanitaires d’un nouveau type implique une plus grande attention à la « construction de scénarios » (Slaughter et alii). Les efforts des planificateurs et des décideurs pour planifier à long terme sont entravés à cause du postulat qui veut que l’avenir soit imprévisible. Cette attitude est, en partie, un effet de la pensée linéaire, exigeant une compréhension précise de la séquence causes-effets. Elle traduit aussi une résistance à l’ambiguïté inhérente aux organisations. Pourtant, comme le suggère une récente étude sur les conséquences futures du changement climatique, la seule façon de développer les moyens de traiter des possibles conséquences de ce changement est d’identifier « une séquence d’étapes, chacune associées à des incertitudes » .
Le scénario — comme concept et aussi comme moyen pratique — admet la valeur des probabilités relatives. En d’autres termes, on admet que, dans la tentative pour comprendre le futur, l’explication définitive sera moins probable et qu’il faudra utiliser un plan qui se fonde sur un ensemble de fortes probabilités. La planification de scénarios a pour fin d’aider les responsables à « penser en dehors des chemins battus » ou de servir d’« exercice de révolution mentale ». Dans le même temps, on s’en sert pour donner « des descriptions de haut niveau qui aident à clarifier la direction stratégique, les menaces et opportunités à très long terme » .
L’ambiguïté des scénarios fondés sur les probabilités apparaît de plus en plus inévitable . Pourtant, comme l’a relevé un conseiller de direction de l’entreprise de conseil en management, McKinsey & Co., les managers réagissent dans la majorité des cas de façon négative aux scénarios fondés sur des probabilités . Dans une situation de changement rapide et de complexité et, « pire », une situation dans laquelle la non-linéarité fournit les cadres de la compréhension, on ne peut plus renâcler à anticiper le futur pour la raison que ce dernier ne pourrait pas être définitivement « prouvé ». Pour l’appréhender, il faut commencer par accepter la flexibilité, la réceptivité et la créativité, qui viennent d’outils tels que les scénarios fondés sur des probabilités.

Des ajustements institutionnels essentiels

Certaines réformes, associées aux trois ensembles de propositions précédentes, permettent de réduire les implications négatives de la division entre planification stratégique, formulation des mesures et prise de décision.
Réduire l’impact des options stratégiques non prévues. Les responsables de la planification stratégique et de la formulation des mesures doivent communiquer régulièrement avec les décideurs pour faire en sorte que l’avenir corresponde à un schéma d’événements au moins partiellement prévisibles.
En 2003, dans une rencontre destinée à dresser le tableau des perspectives de planification stratégique dans les situations post-conflit, les représentants britanniques de la Défense, des Affaires étrangères, du Département du Développement international, sont tombés d’accord sur ce point : l’une des difficultés pour les décideurs et les planificateurs est d’affronter des questions et des options qui leur « tombent dessus », sans aucun cadre de référence. Ce qui est peu familier est trop souvent assimilé au non pertinent et irréaliste. Les décideurs, qui travaillent sous une pression extrême, ont tendance à écarter questions et options dont ils sont mal informés. Pour contourner cet obstacle, il faudrait à l’inverse faire en sorte que les décideurs soient régulièrement informés des tendances et de leurs implications — ceci dans le but d’améliorer le sentiment de familiarité et de réduire la dissonance potentiellement créée par des analyses ou des propositions auxquelles ils ne s’attendent pas.
Communiquer sur la place centrale de la réflexion. Si, dans la plupart des organisations, seule une minorité est intéressée par une participation à la « pensée spéculative », se préparer à l’avenir de façon efficace impliquera deux grandes actions : d’abord, persuader chaque membre de l’organisation que l’analyse et la planification stratégique à long terme sont importantes pour elle, qu’elles sont au cœur de son identité ; ensuite, confirmer cette déclaration d’intention par la promotion effective des réseaux de savoir et des communautés de pratique.

Le cas des organisations humanitaires montre bien que les raisons de promouvoir des réformes de base dans les méthodes de pensée et de planification traduisent une crainte profonde : que la vulnérabilité humaine (qui peut se manifester par toutes sortes de désastres et de situations d’urgence, déjà connus ou inédits) n’augmente sérieusement en raison de l’inadaptation des pratiques qui encadrent aujourd’hui les processus de planification et d’élaboration des mesures. Nous avons suggéré les étapes à franchir pour rendre les responsables de la planification et les concepteurs des mesures plus sensibles au changement rapide et à la complexité. C’est notre survie qui est ici en jeu.

Traduit de l’anglais par Vincent Stanek