De la recherche médicale

Le Banquet, n°5, 1994/2.
Domaine économie - thème recherche.
Par Philippe Lazar

Entretien avec Philippe Lazar

Le Banquet: Comment sont déterminées les priorités de recherche au sein de l'I.N.S.E.R.M.? Quelle est la part de l'autonomie de décision de votre organisme et celle de choix imposés par une programmation en amont par le ministère de la recherche et celui de la santé?

Jouer sur la multiplicité des fonctions

Philippe Lazar : L'I.N.S.E.R.M. est un établissement scientifique et technologique (E.P.S.T.), placé sous la double tutelle des deux ministères que vous venez de citer. C'est le ministère de l'enseignement supérieur et de la recherche qui en assure la tutelle budgétaire directe et veille à la qualité scientifique et à l'efficacité économique des travaux de recherche que nous effectuons, dans un contexte international de haute compétitivité. Quant au ministère des affaires sociales, de la santé et de la ville, son rôle est de s'assurer que nous respectons bien la finalité de l'organisme: contribuer à une meilleure connaissance et, dans la mesure du possible, à une amélioration de la santé de l'homme. Comment ces deux tutelles s'articulent-elles au niveau de l'organisme et comment parvenons-nous à concilier les éventuelles contradictions qui pourraient résulter de cette dualité de responsabilités et de contrôles? C'est cette interrogation spécifique que suscite d'abord votre question.

Pour tenter d'y répondre de façon précise, il faut passer par un rappel de nos missions formelles, telles que définies par les textes qui nous régissent depuis 1983, dans le droit fil de la loi du 15 Juillet 1982, adoptée après le colloque national «recherche et technologie» de 1981-1982. L'I.N.S.E.R.M. a, depuis lors, quatre missions explicites: la recherche à proprement parler, dans le champ de ses finalités et dans celui des disciplines scientifiques impliquées; la«valorisation», économique et sociale, de ses travaux; une contribution à la formation à et par la recherche; et enfin une activité d'information du gouvernement, des pouvoirs publics et, plus généralement, de la nation tout entière sur tout sujet relevant de sa compétence.

Nous pensons que la bonne façon de lever les difficultés évoquées ci-dessus est de jouer sur la multiplicité de ces fonctions et sur leur organisation différentielle tout au long du temps. Le ministère de la santé — et plus généralement les administrations de la santé et de la protection sociale — ont, si l'on y songe bien, plus besoin d'informations spécifiques orientées vers l'action qu'à proprement parler de recherche. Si nous voulons vraiment accomplir notre mission de contribution à l'amélioration de la santé, il faut que nous soyons, à tout moment, en état de fournir des informations de cette nature, qui soient à la fois rapidement disponibles, pertinentes, aussi exhaustives que possible vis-à-vis de l'état actuel des connaissances mondiales et enfin mises sous forme assimilable. Nous avons largement développé, au cours des récentes années, cette forme de service, que nous considérons comme étroitement complémentaire de notre activité de recherche et fondamentalement légitimée par elle. Car c'est bien parce que nos laboratoires doivent, pour le bon accomplissement de la recherche elle-même, se situer en permanence au niveau de vigilance le plus aigu par rapport à l'évolution des connaissances dans le monde — afin de ne pas refaire ce qui a déjà été fait! — qu'ils sont aptes, en distrayant une toute petite partie de leur temps et de leur énergie, à répondre à ces besoins «d'expertise collective» que j'évoquais à l'instant.

Quant à nos relations avec le ministère de la recherche, elles sont un peu plus difficiles à définir en quelques mots puisque, on l'a bien compris, la recherche que nous pouvons mener à l'I.N.S.E.R.M. est, en tant que telle, étroitement dépendante de l'ensemble des recherches menées dans ce pays — et en Europe, et dans le monde! — et qu'il est donc moins aisé d'en fixer le cadre spécifique, et notamment de préciser ce qui relève en propre de l'Institut et ce qui peut être fait sous la responsabilité directe d'autres organismes de recherche. C'est très précisément le rôle — et d'une certaine façon la justification d'existence — de ce ministère que d'organiser cette répartition des tâches — et des budgets correspondants! — et aussi bien sûr de stimuler le développement de travaux coopératifs entre les divers organismes de recherche ayant des recoupements de responsabilités.

Le Banquet: Pouvez-vous donc décrire les procédures et expliquer les finalités de recherches conduites en association avec d'autres organismes de recherche, notamment le C.N.R.S. et les universités?

Une collaboration intense avec d'autres organismes

P.L.: La plupart de nos laboratoires — nous en avons actuellement un peu plus de deux cent cinquante, répartis sur le territoire national — sont situés en milieu universitaire ou hospitalo-universitaire. Y travaillent, avec l'appui de diverses catégories de personnel technicien et administratif, des chercheurs de tous statuts: chercheurs de l'I.N.S.E.R.M. bien sûr, mais aussi du C.N.R.S., universitaires, visiteurs étrangers, étudiants, etc. C'est là une première forme, précieuse, de coopération entre des institutions ayant compétences complémentaires en matière de recherche. Et qui est quantitativement importante puisque le personnel non-I.N.S.E.R.M. est largement majoritaire dans «nos» laboratoires, y compris au niveau de leur direction qui, trois fois sur cinq, est assurée par une personnalité d'un statut autre que le statut I.N.S.E.R.M.. Nous avons ainsi plus de trois cents chercheurs du C.N.R.S. qui travaillent dans nos laboratoires, alors que presque autant de chercheurs de l'I.N.S.E.R.M. travaillent dans des laboratoires du C.N.R.S. — et cela en fonction de la seule orientation principale des travaux personnels des uns et des autres qui peuvent, à certains moments, les rapprocher plus d'un organisme autre que celui qui leur apporte leur salaire. Nous avons, de même, de l'ordre de cent cinquante chercheurs qui travaillent dans des équipes purement universitaires pendant que plusieurs centaines d'universitaires effectuent leur recherche dans nos unités. Nous sommes très attachés à cette intense mobilité inter-organismes, qui n'est pas toujours parfaitement connue de nos interlocuteurs.

Cependant notre coopération avec des organismes tels le C.N.R.S. ou les universités ne se limite pas à ce type d'échanges. Nos collègues des autres institutions interviennent également et de façon intense au niveau de nos instances d'évaluation scientifique de la recherche. Un institut comme l'I.N.S.E.R.M. contrôle la qualité scientifique des projets qui lui sont soumis et des chercheurs qu'il recrute (ou qu'il envisage de promouvoir) au travers de procédures d'évaluation placées sous la responsabilité d'un conseil scientifique et d'un certain nombre de «commissions scientifiques spécialisées» — une dizaine actuellement. Ces instances, qui tiennent deux sessions annuelles et comprennent au total de l'ordre de trois cent spécialistes, sont, en grande majorité, composées de personnalités extérieures à l'établissement, et celles-ci relèvent très souvent des institutions précitées.

Par ailleurs nous nous efforçons aussi, depuis quelque années, de mieux coordonner nos visions prospectives et nos stratégies évolutives. Nous nous rencontrons régulièrement avec nos partenaires institutionnels: nous avons établi plusieurs dizaines de conventions de coopération avec des établissements universitaires, hospitaliers ou de recherche, qui prévoient notamment des échanges d'informations en matière de politique scientifique et la constitution éventuelle, en commun, de ce que nous appelons des «Instituts fédératifs de recherche» (I.F.R.), soit sur un site défini, soit en réseau. Ces I.F.R., qui rassemblent des entités de statuts très divers — laboratoires relevant du C.N.R.S. ou de l'I.N.S.E.R.M., laboratoires universitaires ou hospitaliers, services, départements, etc. — commencent à jouer un rôle majeur dans la définition et la mise en œuvre de la stratégie évolutive de chaque site concerné.

Le Banquet: Comment se déroule la carrière des chercheurs à l'I.N.S.E.R.M. — et hors de l'organisme? Comment s'opère le recrutement?

P.L.: Les chercheurs de l'I.N.S.E.R.M. sont recrutés par concours, soit en tant que «chargés de recherche» autour de la trentaine, soit en tant que «directeurs de recherche» une douzaine d'années plus tard en moyenne. Nous disposons au total de près de deux mille postes de chercheurs, dont soixante pour cent de chargés. Les deux concours sont, à l'I.N.S.E.R.M. — c'est une des caractéristiques fortes de l'établissement — de «vrais» concours (comportant l'examen approfondi d'un dossier et le passage d'un «oral» devant une section de jury), et les candidats directeurs, même s'ils sont majoritairement issus du corps des chargés de recherche, sont confrontés, sur un strict pied d'égalité, avec de nombreux candidats «externes», c'est-à-dire avec des chercheurs ayant passé la première partie de leur carrière dans d'autres établissements, voire à l'étranger. Il n'y a donc aucune «automaticité» dans le passage du corps des chargés au corps des directeurs, aucune «promotion à l'ancienneté». C'est ce qui constitue l'une de nos forces principales. Moyennant quoi, nos chercheurs bénéficient de la protection individuelle qu'apporte le statut de la fonction publique. Ce qui ne veut pas dire qu'ils sont inamovibles si leur travail n'est pas conforme à ce qu'on est en droit d'attendre d'eux: ils sont soumis, pendant toute leur carrière, à un examen biennal d'activité, sous la responsabilité de l'une des commissions que j'ai antérieurement évoquées, et cet examen peut conduire à émettre à leur encontre un avis réservé, voire défavorable, qui peut, lui, entraîner l'exclusion. Il est clair toutefois que cette sanction reste, fort heureusement, exceptionnelle.

Le Banquet: Y a-t-il une politique d'essaimage dans d'autres organismes? Rencontrez-vous un problème de deuxième carrière des chercheurs, et si oui, comment le gérez-vous?

P.L.: Compte tenu de ce que je vous disais sur la liberté de circulation de nos chercheurs d'un organisme à l'autre, nous n'avons pas de politique systématique d'essaimage. Tant qu'ils accomplissent de façon satisfaisante leur métier, sous la surveillance vigilante de nos instances d'évaluation, nous n'avons pas de raisons de pousser nos chercheurs à nous quitter. Mais cela ne veut pas dire a contrario que nous cherchons à les maintenir à tout prix dans des fonctions à vocation cognitive si leur évolution personnelle les conduit à avoir le désir — et la compétence — de faire autre chose que de la recherche à proprement parler. De ce point de vue, nous nous efforçons d'offrir nous-mêmes à nos chercheurs des voies diversifiées d'évolution interne de leurs trajectoires individuelles. Je vous rappelle ce que je vous disais de la pluralité de nos missions: recherche en tant que telle, mais aussi ouverture sur les besoins de la société en matière de formation à et par la recherche, de transferts économiques et sociaux, d'information; organisation de la recherche sur le terrain par une politique active en matière de stratégie de «sites» dans le cadre des Instituts fédératifs de recherche; développement des procédures «d'expertise collective», etc. Toutes ces activités requièrent des compétences spécifiques vis-à-vis de leur organisation et de leur mise en œuvre, et offrent ainsi de multiples possibilités de diversification des rôles individuels. On peut accéder, à l'I.N.S.E.R.M., à un poste de directeur de recherche soit par la voie «ordinaire» — en continuant à faire de la recherche — soit en briguant un poste de «directeur de l'administration, de la gestion et du transfert de la recherche», c'est-à-dire en bifurquant, à un moment donné, vers une carrière qui bénéficie de l'expérience acquise en tant que chercheur et qui concerne directement la gestion — au sens large — de la recherche et de ses transferts vers la société.

Dépasser la dichotomie entre recherches fondamentale et appliquée

Le Banquet: Comment s'articulent, au sein de l'I.N.S.E.R.M., la recherche fondamentale et la recherche appliquée? En matière d'applications de la recherche, comment sont organisés les rapports avec les entreprises? Sont-ils suffisants? Sont-ils satisfaisants?

P.L.: Nous ne faisons pas de différence, à l'I.N.S.E.R.M., entre ce que vous appelez recherche fondamentale et recherche appliquée. Nous sommes en cela fidèles à ce que Louis Pasteur disait du caractère parfaitement contestable de cette distinction. Il n'y a pas, disait-il en substance, d'un côté, la recherche fondamentale et, de l'autre, la recherche appliquée: il y a la science et les applications de la science, qui sont indissociables comme l'arbre et les fruits qu'il porte! Nous nous efforçons de ne reconnaître qu'une seule catégorie de recherches: les recherches de qualité, celles qui sont véritablement innovantes. Vous évoquiez nos relations avec les entreprises. Que croyez-vous que les entreprises recherchent en coopérant avec nous? Certainement pas que nous nous substituions à elles en «appliquant» pour elles les découvertes que nous pouvons faire ou contribuer à faire! Elles sont bien mieux outillées que nous pour savoir, à un moment donné, ce qui, à partir des résultats véritablement novateurs d'une recherche, peut conduire à la production de “biens” susceptibles d'accéder au marché et donc d'avoir des retombées économiques. Nous nous efforçons à tout moment d'établir avec les entreprises des relations de partenariat qui soient porteuses de possibilités effectives de transferts de cet ordre. Deux chiffres pour illustrer cette démarche, qui s'inscrit dans le cadre de nos missions selon la loi de 1982. Lorsque j'ai pris la direction de l'I.N.S.E.R.M., au début de l'année 1982, les laboratoires de l'Institut avaient au total moins d'une quarantaine de contrats avec des industries. Douze ans plus tard, fin 1993, ce nombre était de plus de quatre cent cinquante, et cela bien que le nombre de laboratoires de l'I.N.S.E.R.M. soit resté à peu près le même tout au long de cette période… Nous avons aujourd'hui plus de deux cents partenaires industriels, et ce seul chiffre montre bien que ces partenaires sont très diversifiés, allant des grandes entreprises nationales ou internationales aux P.M.E. et P.M.I. Ce qui ne veut évidemment pas dire que nous ne pouvons pas faire encore mieux, mais cela dépend maintenant moins de nous que du développement des capacités de recherche — et de financement de la recherche — des entreprises. Cela veut dire notamment qu'un effort doit être fait, dans notre pays, pour que les capitaux bancaires s'investissent plus volontiers — à l'instar de ce qui se fait ailleurs — dans des actions de recherche innovantes, donc qu'ils acceptent plus audacieusement de prendre, comme dans d'autres pays, quelques risques… Les industriels à la page le savent, au demeurant, mieux que quiconque: je vous suggère de leur en demander confirmation!

Qualité et compétitivité

Le Banquet: Si l'on vous suit, la qualité de vos transferts vers l'industrie dépend étroitement de celle de votre recherche. Comment celle-ci est-elle évaluée, et, en particulier, comment sont évalués vos laboratoires? En fonction de quels indicateurs (publications, brevets, distinctions internationales, etc.) pouvez-vous porter ce jugement? Cette évaluation constitue-t-elle un élément déterminant pour l'affectation des crédits aux différents laboratoires?

P.L.: Il s'agit effectivement d'une question essentielle, et la réponse constitue un élément clef de notre politique. Je vous ai dit que nos chercheurs — et c'est vrai aussi pour nos ingénieurs, nos techniciens, notre personnel administratif — avaient, à titre individuel, les garanties de stabilité d'emploi et les garanties sociales qu'apporte le statut de la fonction publique. En contrepartie — et cette contrepartie est parfaitement admise dans notre milieu — l'I.N.S.E.R.M. a établi des règles très strictes d'évaluation de la qualité fonctionnelle de ses laboratoires et même, pour éviter tout risque d'immobilisme, ce que l'on pourrait appeler des règles de déstabilisation périodique contrôlée de chacun d'entre eux. Cela ne s'est pas fait, au départ, sans quelque émotion, mais les règles que je vais décrire sont maintenant parfaitement admises de tous et constituent, pour nous, un élément fondamental de justification de notre existence même et, au fond, de notre stabilité collective. De quoi s'agit -il?

Nos «unités de recherche» sont créées par décision de la direction générale de l'organisme, sur avis motivé de nos instances d'évaluation, fondé sur un jugement de qualité, internationalement connu sous le nom «d'évaluation par les pairs». Ce jugement repose fondamentalement sur l'examen de la qualité scientifique des travaux du laboratoire candidat et de leur expression en termes de publications scientifiques ou, le cas échéant, de brevets. Une unité de recherche est ainsi ouverte, sous la direction d'une personnalité scientifique déterminée et sur la base d'un projet défini et exposé par celle-ci, pour une durée de quatre ans, renouvelable deux fois. Le contrat établi permet au laboratoire de bénéficier d'un financement annuel qui couvre, outre les salaires du personnel I.N.S.E.R.M. qui travaille en son sein, environ la moitié (en moyenne) de son budget de fonctionnement, le reste étant fourni soit par d'autres sources publiques (universités, autres institutions de recherche, administrations de la santé ou de la protection sociale, Union européenne, etc.) ou privées (industries, fondations caritatives, etc.). Au bout de quatre ans et au bout de huit ans, ce contrat peut être ou non renouvelé, après examen (sévère) de l'activité du laboratoire pendant la période qui s'achève. A la douzième année, la procédure est différente: si le directeur du laboratoire veut solliciter un nouveau mandat, il doit le faire en demandant la «recréation» de son laboratoire, c'est-à-dire accepter que son «projet» soit directement comparé à l'ensemble des projets nouveaux soumis cette année-là à l'appréciation des instances d'évaluation, c'est-à-dire qu'il soit en fait soumis à une procédure de concours et non plus seulement d'examen. C'est évidemment en soi très dissuasif, et nombreux sont les directeurs qui renoncent à affronter cette compétition, estimant que d'autres sont mieux placé qu'eux pour jouer le jeu. Mais — autre contrainte, complémentaire — si l'unité de recherche est alors confiée, en «succession», à un autre directeur, celui-ci ne bénéficie que d'un mandat de transition d'une durée maximale de trois ans et, pendant l'intervalle de temps ainsi défini, il doit lui-même présenter un projet en compétition avec tous le projets-candidats. En cas d'échec, l'unité est définitivement fermée. Une unité de recherche, à l'I.N.S.E.R.M., a donc une durée de vie qui ne saurait dépasser quinze ans sans être fondamentalement remise en cause. Un seul chiffre en guise de bilan: en une douzaine d'années, cette procédure a conduit à ne garder que moins de vingt pour cent d'unités conservant le même directeur…

Vous comprenez ainsi pourquoi nous sommes très attachés au statut de fonctionnaire de notre personnel: c'est lui, et lui seul, qui nous autorise à exercer un contrôle aussi sévère de la qualité fonctionnelle de nos laboratoires. Et j'ai la conviction que, ce faisant, nous nous mettons dans les meilleures conditions possibles pour affronter la très sévère compétition internationale à laquelle nous sommes inévitablement soumis.

Les incertitudes de la programmation

Le Banquet: Pour élargir le débat, pouvez-vous nous dire ce que sont vos attentes de l'administration centrale de la recherche? Pensez-vous qu'il puisse voire doive exister une programmation de la recherche au niveau national? Pensez-vous qu'il serait utile «d'activer» le B.C.R.D. en en faisant autre chose qu'un agrégat statistique, mais aussi un véritable instrument de pilotage de la recherche?

P.L. Tout ce que je vous ai dit vous montre que je n'aime pas beaucoup l'idée de «pilotage» de la recherche, à quelque niveau que l'on soit tenté de l'établir. La recherche de qualité — la seule qui vaille, la seule qui nous donne des chances de nous imposer dans le dur contexte mondial que j'ai déjà évoqué à plusieurs reprises — ne se pilote pas, elle se sélectionne. Les chercheurs de haut niveau savent mieux que quiconque dans quelles directions il y a, à un moment donné, espoir d'une véritable percée. Et si les percées étaient véritablement “programmables”, on ne voit pas pourquoi tous nos compétiteurs mondiaux ne se hâteraient pas de les programmer eux-mêmes!

Cela ne signifie évidemment pas que l'État doive rester indifférent à tout effort de répartition différentielle de la manne nationale! La question des grands équilibres entre les diverses branches de la recherche scientifique est de son ressort direct, de même que l'expression d'exigences sur la qualité des travaux, sur leur capacité réelle à répondre aux légitimes exigences de la nation et des citoyens, sur l'utilisation optimale des budgets engagés en vue d'assurer les retombées culturelles, économiques et sociales de la recherche. Mais l'État devrait, dans l'exercice de cette responsabilité essentielle, faire effort pour aller toujours au delà des apparences et des modes, pour résister aux groupes de pression et, le cas échéant, pour les équilibrer. En d'autres termes, l'État devrait avoir une stratégie. C'est à n'en point douter la perception de cette nécessité qui vient de conduire le ministre de l'enseignement supérieur et de la recherche à s'entourer d'un comité d'orientation stratégique, composé de quinze personnalités scientifiques indiscutables. Et définir une stratégie, ce n'est pas nécessairement «piloter» la recherche…

Le Banquet: S'agissant de la formation initiale, pensez-vous qu'elle est adéquate? Conduit-elle à développer l'esprit de recherche voire l'esprit scientifique chez les jeunes? Rencontrez-vous certaines difficultés avec les jeunes chercheurs?

P.L.: S'agissant de la formation initiale et de la qualité des jeunes chercheurs, nous n'avons qu'un regret, c'est de ne pouvoir en recruter plus dans l'organisme! Je ne sais s'ils pourraient être mieux formés et mieux éveillés à l'esprit scientifique, mais je sais que ceux qu'une pré-sélection progressive met aujourd'hui en situation de pouvoir poser leur candidature à un poste de chargé de recherche nous frappent souvent par leur maturité et par leur culture scientifique. Il est clair toutefois qu'il s'agit là d'un échantillon biaisé par son mode de constitution!

Le Banquet: Quel type de sensibilisation à la recherche pensez-vous souhaitable à l'école?

P.L.: Nous nous intéressons beaucoup, à l'I.N.S.E.R.M., à cette question, portant une part de la responsabilité collective en matière de partage de la connaissance — et des problèmes qu'elle pose — et désireux de coopérer avec les autres acteurs sociaux concernés et en particulier avec les diverses catégories d'enseignants. Je ne ferai que citer certains de nos modes d'intervention: programmes d'action éducative, contribution systématique à la formation continue des enseignants du second degré, coopération avec les structures d'action culturelle de grandes villes avec lesquelles nous avons passé convention à ce sujet, etc., pour m'attacher un peu plus longuement à un mode d'action qui nous tient spécialement à cœur: les clubs I.N.S.E.R.M.-jeunesse. Leur nom constitue la clef de leur vocation. C'est une initiative que nous avons prise il y a quelques années et nous en avons ouvert, à ce jour, pas loin d'une centaine, la plupart en France, mais plusieurs aussi à l'étranger — en Europe mais également outre-Atlantique, au Québec! Chacun d'eux comprend quelques dizaines de jeunes, de la classe d'âge correspondant à la fin des études secondaires. Ils peuvent se constituer dans n'importe quelle ville mais nous privilégions (un peu) ceux qui se créent dans des villes non-universitaires. Ils se réunissent deux ou trois fois par mois, en présence d'un chercheur de l'I.N.S.E.R.M. (ou proche de l'I.N.S.E.R.M.), qui leur sert de conseiller. Ils choisissent librement leurs thèmes de réflexion; ils s'attachent plus spécifiquement aux problèmes de société posés par les apports de la recherche médicale et de la recherche en santé. Des délégations de ces clubs se réunissent en une sorte de congrès thématique, une fois par an, pour confronter leurs approches. Ainsi, cette année, le thème de la rencontre était-il «santé pour tous: utopie ou projet de société?» et a-t-il donné lieu à une semaine de débats ,comme on peut l'imaginer passionnés, entre plus de deux cents jeunes… Une belle école de citoyenneté, en quelque sorte!

Le Banquet: Quelle amélioration envisagez-vous de l'enseignement universitaire?

P.L.: Vaste programme! Il faudrait tout un entretien pour répondre à votre question — et est-elle vraiment de mon ressort? Je préfère vous renvoyer à la mission que le ministre de l'enseignement supérieur et de la recherche vient de confier à ce sujet au président Daniel Laurent…

Propos recueillis par Nicolas Tenzer

Le Banquet, n°5, 1994/2.
Domaine économie - thème recherche.